Czego dowiesz się z tego wywiadu:
Wrażliwość cenowa klientów i źródła ruchu
Generatory ruchu, obrotu i marży – jak rozpoznać role produktów
Jakie dane zbierać do analizy produktów i cen
Ile kosztuje promocja i jak wpływa na lojalność klientów
Jak planować Black Friday i sezon wyprzedaży
Jak mierzyć rentowność promocji i jej wpływ na koszyk
Jak testować ceny i na co uważać
Jak monitorować ceny konkurencji i wyznaczać indeks cenowy
Kiedy walka cenowa przestaje się opłacać
Psychologia cen i przyszłość zakupów z agentami AI
Podsumowanie: Co warto mierzyć już dziś
Mariusz Michalczuk: Cześć, witam Cię w kolejnym odcinku podcastu Date with Data Talks, czyli podcastu od praktyków danych do praktyków wykorzystania danych i vice versa. Tematem naszej rozmowy będzie pricing, czyli ustalanie cen, w szczególności w e-commerce. Moim gościem jest Tomek Zagdan. Cześć, Tomek.
Tomasz Zagdan: Cześć, dzięki za zaproszenie.
Mariusz Michalczuk: Chciałbym zacząć od pewnej tezy. Dużo pracuję przy mierzeniu i optymalizacji marketingu. Mam poczucie, że sklepy liczą co do złotówki koszt pozyskania użytkowników przez platformy reklamowe, takie jak Meta czy Google Ads. Tymczasem promocja może być najdroższym kanałem pozyskania klienta do e-commerce. Jak to wygląda z Twojego doświadczenia w kontekście kosztu promocji i lojalności użytkownika?
Tomasz Zagdan: Jest coś w tej tezie, ale spróbowałbym podzielić temat na kilka elementów. Klienci przychodzący do sklepu internetowego nie są jedną jednorodną grupą, szczególnie gdy patrzymy na nich przez pryzmat ceny.
Warto wprowadzić pojęcie wrażliwości cenowej: tego, na ile klienci zwracają uwagę na cenę, porównują oferty i szukają najtańszej możliwości, a na ile są gotowi kupić pod wpływem innych czynników. W e-commerce cena zawsze ma znaczenie, ale niemal w każdym biznesie można wyróżnić klientów bardziej i mniej wrażliwych cenowo.
Jedni porównują ceny prawie wszystkiego, a inni robią to sporadycznie. Dopóki cena nie wydaje im się podejrzana, potrafią kupić szybciej, nawet impulsywnie. Udział tych grup może być różny w poszczególnych sklepach. Jednym ze sposobów, aby lepiej zrozumieć swoich klientów, jest sprawdzenie, skąd do nas przyszli.
Mariusz Michalczuk: W kontekście źródeł ruchu i pozyskiwania klientów?
Tomasz Zagdan: Dokładnie. Umownie dzielimy kanały na bardziej i mniej wrażliwe cenowo. To uproszczenie, ale pomaga w rozmowie.
Do kanałów bardziej wrażliwych zaliczamy porównywarki cenowe, takie jak Google Shopping, Ceneo czy porównywarki branżowe, a także marketplace’y, na przykład Allegro. W tych miejscach łatwo porównać ceny, dlatego klienci częściej szukają tańszego dostawcy i korzystają z kodów rabatowych oraz promocji. Impuls promocyjny może być dla nich silniejszy.
Po drugiej stronie są kanały, które umownie możemy nazwać mniej wrażliwymi cenowo: ruch organiczny, media społecznościowe czy polecenia influencerów. Klienci z tych źródeł mogą rzadziej porównywać oferty i kupować po wyższych cenach.
Warto analitycznie sprawdzić, jaki udział ruchu pochodzi z poszczególnych kanałów oraz czy różni się to między kategoriami i grupami produktów. Ta wiedza może później pomóc w segmentacji portfela produktów na potrzeby pricingu.
Mariusz Michalczuk: Czy są kategorie bardziej narażone na klientów wrażliwych cenowo? Przychodzi mi do głowy branża RTV i produkty jednorodne, które łatwo porównać. Jeśli sklep ma szeroki asortyment, to jak szukać klucza do określenia, które produkty są mniej lub bardziej wrażliwe na cenę?
Tomasz Zagdan: W większości sklepów i branż, z którymi pracowaliśmy, dało się to zrobić – zarówno w e-commerce B2C, jak i B2B. Dzielimy portfel na role kategorii, czyli role, jakie produkty pełnią w procesie zakupu i sprzedaży. Wyróżniamy cztery role.
Pierwsza to generatory ruchu: produkty, które są celem misji zakupowej i których klienci szukają wprost. Często są pierwszymi produktami, na których kartę klient wchodzi w sklepie, oraz pierwszymi, które dodaje do koszyka. Jeśli produkt regularnie rozpoczyna proces zakupowy, może to być sygnał, że jest generatorem ruchu.
Takie produkty są zazwyczaj wrażliwe cenowo. To na nich powinniśmy najbardziej dbać o porównywalność cen z konkurencją, bo właśnie je klienci często porównują. Jeśli gdzieś chcemy walczyć ceną, to przede wszystkim tam. Firmy mają na nich zwykle relatywnie niższe marże niż na pozostałych produktach.
Udział generatorów ruchu różni się między kategoriami. Może to być 10%, 20% czy 30% SKU. Nie ma jednej uniwersalnej liczby, ale nie jest to cały portfel.
Mariusz Michalczuk: Spotkałem się z określeniem tych produktów jako rekruterów.
Tomasz Zagdan: Tak. Mogą być też nazywane KVI, czyli key value items, a w retailu bywają loss leaderami. Obrazowym przykładem są pączki w tłusty czwartek. Z ostatnich lat pamiętamy plakaty Biedronki czy Lidla i pączki za kilka lub kilkanaście groszy.
Sprzedawcy świadomie oferują je tanio, bo wiedzą, że zarobią na czymś innym – na całym koszyku. Mogą na pączkach stracić, wyjść na zero albo zarobić niewiele, ale ich niska cena przyciąga klientów. Podobną rolę pełnią znane z plakatów produkty spożywcze, na przykład kurczak, pomarańcze czy banany.
Co do zasady, im bardziej rozpoznawalny i łatwy do porównania produkt, tym większa szansa, że będzie generatorem ruchu. Klienci go znają, kojarzą i łatwiej zapamiętują jego cenę. Dotyczy to nie tylko żywności kupowanej regularnie, lecz także dobrze znanych produktów z innych kategorii.
Mariusz Michalczuk: Kojarzę przykład z rozmowy o aptece internetowej. Radek opowiadał, jak śledzi się rekruterów, żeby sprawdzić, w jaki sposób ciągną sprzedaż. Mogą to być leki OTC, witamina C czy suplementy, po które klient przychodzi ze względu na cenę, a później dokłada kolejne produkty.
Tomasz Zagdan: I te kolejne produkty nie muszą być już aż tak tanie. Drugą grupą są generatory obrotu, które budują koszyk. Pierwszy produkt mogę znaleźć w wyszukiwarce, ale do koszyka często trafia kilka SKU. Przy drugim czy trzecim produkcie nie zawsze muszę walczyć o każdy grosz.
Wystarczy, że cena będzie odpowiednio dobra i mniej lub bardziej porównywalna z konkurencją. Produkt może być nawet o kilka procent droższy, ale nie na tyle, żeby klient postanowił kupić go gdzie indziej. Na tych produktach można mieć wyższe marże, choć nadal trzeba dbać o poziom cen. Często generują też dużą część obrotu i wartości sprzedaży.
Trzecia grupa to generatory marży. Klienci stosunkowo rzadko porównują ich ceny, ponieważ często są dodatkami do głównego zakupu. Gdy kupuję buty, mogą to być sznurowadła albo wkładki. Jeśli buty kosztują 300 zł, to mało kto sprawdza, ile dokładnie kosztują sznurówki za 15 czy 20 zł albo wkładki za 30 zł.
Przy zakupie telewizora przykładem są dodatkowe kable, a przy zakupie płytek ceramicznych – krzyżaki czy inne elementy montażowe. Ważne jednak, że produkt nie jest uniwersalnym generatorem marży w każdym sklepie.
Gdybym prowadził sklep specjalizujący się wyłącznie w kablach, klient mógłby przyjść właśnie po kabel i szukać najtańszej oferty. W sklepie sprzedającym telewizory ten sam kabel może być produktem dodawanym przy okazji i pełnić rolę generatora marży.
Dlatego warto sprawdzić, jak produkt kupowany jest u nas. Jeśli rzadko występuje sam w zamówieniu lub jako pierwszy produkt dodany do koszyka, a często jest drugim, trzecim czy czwartym zakupem, może być generatorem marży. Wtedy możemy rozważyć wyższą cenę.
Mariusz Michalczuk: Jak to ocenić? Z systemu ERP czy CRM dowiemy się, co jest z czym kupowane, ale kolejność dodawania produktów do koszyka wymaga już danych behawioralnych i analitycznych. Jak to wygląda w praktyce?
Tomasz Zagdan: Część danych o ruchu i zachowaniach klientów możemy zbierać z Google Analytics, a część z platformy e-commerce. Pracując z klientami, budujemy model na podstawie dostępnych informacji. Dane nie zawsze są idealnie dostępne, ale im więcej ich mamy, tym lepiej.
Mariusz Michalczuk: Jakie dane warto zacząć zbierać już dziś, żeby w przyszłości wykonać takie ćwiczenie? Od momentu wdrożenia pomiaru trzeba przecież poczekać, aż zbierze się historia.
Tomasz Zagdan: Na pewno warto mierzyć wejścia na karty produktów, dodania do koszyka i ich kolejność. Te dane pomagają rozpoznać, jakie produkty rozpoczynają proces zakupowy, a jakie są dołączane później.
Kolejna cenna informacja, którą rzadko ktoś ma na starcie, to elastyczność cenowa produktów, czyli wpływ zmiany ceny na wolumen sprzedaży. Są proste formuły, ale dobre policzenie tego wymaga bardziej zaawansowanego modelu. Elastyczność pokazuje, na których produktach zmiana ceny mocno wpływa na sprzedaż, a na których ten wpływ jest relatywnie niewielki. To bardzo dobry wsad do kategoryzacji portfela.
Trzecia grupa to dane sprzedażowe. Warto patrzeć nie tylko na obrót, lecz przede wszystkim na liczbę sprzedanych sztuk oraz liczbę koszyków, w których występuje dany produkt. Generatory ruchu i obrotu częściej będą sprzedawać się w dużej liczbie sztuk i występować w wielu koszykach.
Ranking według obrotu może dać inny obraz, zwłaszcza gdy porównujemy produkty tanie i drogie. Wyniki trzeba też odnosić do reszty własnego portfela. Nie ma jednego progu, który dla każdego sklepu oznacza duży udział produktu w koszykach.
Warto również wykorzystać dostępne dane o ruchu i sprzedaży na Allegro, na przykład z Allegro Analytics. To pewna reprezentacja rynku: możemy zobaczyć, jak sprzedają się produkty w różnych półkach cenowych i które z nich osiągają największą sprzedaż. Trzeba pamiętać o specyfice marketplace’u i jego klientów, ale nadal jest to użyteczny barometr.
Mariusz Michalczuk: Allegro jest na tyle duże, że taki obraz rynku może być wartościowy.
Tomasz Zagdan: Tak. Wracamy też do źródeł ruchu. Im większa część ruchu dla produktu pochodzi z kanałów wrażliwych cenowo, tym większe prawdopodobieństwo, że jest on generatorem ruchu lub obrotu. Przy innych produktach, które nie przyciągają takiego ruchu, możemy znaleźć potencjalne generatory marży. Każdy sygnał warto jednak interpretować w kontekście pozostałych danych.
Tomasz Zagdan: Jest jeszcze kategoria, która czasem występuje, a czasem nie: produkty specjalne. Przykładem może być produkt, którego jesteśmy wyłącznym dystrybutorem w Polsce i który nie ma bezpośrednio porównywalnej konkurencji.
W takiej sytuacji często możemy zastosować wyższą cenę, ale zależy to od strategii przyjętej dla produktu. Ze względu na wyjątkowe okoliczności wymaga on osobnego podejścia.
Mariusz Michalczuk: Wróćmy do pytania o koszt promocji. Wiemy już, że promocją częściej możemy pozyskać klientów wrażliwych na cenę. Ile biznes płaci za pozyskanie takiego klienta?
Tomasz Zagdan: Podam przykład jednego z klientów, u którego to analizowaliśmy. Osoby pozyskane przy pierwszym zakupie za pomocą kodów rabatowych miały około 30% niższą powracalność – relatywnie rzadziej wracały do sklepu.
Mariusz Michalczuk: Czyli spada nam LTV.
Tomasz Zagdan: Tak. Z kolei wśród tych, którzy wracali, około 70–80% ponownie korzystało z kodu rabatowego. Wracali więc głównie po to, żeby znowu kupić taniej.
To pierwszy koszt: niższa cena zakupu. Można przyjąć, że klienci pozyskiwani promocjami częściej będą oczekiwać kolejnych promocji. Nie w każdym sklepie powracalność musi być niższa – może być podobna. Nawet wtedy klienci kupujący z rabatem będą często mniej rentowni ze względu na niższe ceny i marże, a w dłuższej perspektywie ich LTV może być niższe.
Mariusz Michalczuk: Czy trudniej zadbać o takiego klienta działaniami CRM-owymi? Może być bardziej oporny na komunikację, która ma skłonić go do powrotu.
Tomasz Zagdan: Chyba że nurturing jest związany z ceną. To często podobni klienci do tych, którzy kupują przez porównywarki czy marketplace’y: chcą kupować taniej, poświęcają więcej czasu na porównania i chętniej reagują na kupony. Nurturing nadal może działać, ale warto dopasować komunikację do tej grupy.
Najważniejsze, żeby sklep rozumiał strukturę swoich klientów: ilu kupuje głównie na promocjach, ilu w cenach regularnych i z jakich kanałów pochodzi ruch. Dopiero wtedy może zdecydować, jakich klientów chce mieć więcej.
Nie ma nic złego w pozyskiwaniu klientów promocjami, jeśli robimy to świadomie i taki model odpowiada biznesowi. Możemy też długofalowo postawić na większy udział klientów przychodzących organicznie i kupujących po wyższych cenach. Wiele sklepów nie analizuje tego w tych kategoriach, a bez tej wiedzy trudno podjąć świadomą decyzję.
Mariusz Michalczuk: Zbliża się Black Friday, Black Week i cały okres promocji. Czy to się opłaca, a jeśli tak, to komu?
Tomasz Zagdan: Zastanawiam się, czy powinniśmy mówić tylko o Black Friday, czy raczej o sezonie wyprzedaży. Jest Black Friday, Cyber Monday, po drodze mikołajki, później święta – robi się z tego długi sezon różnych okazji.
Pierwsze pytanie brzmi: czy Black Friday na pewno jest najlepszą okazją sprzedażową dla mojego sklepu? W niektórych kategoriach, na przykład RTV i AGD, może być naturalnie istotny. W innych ważniejszym momentem mogą okazać się święta albo inna okazja.
Badania i nasze doświadczenia pokazują, że mocny nacisk na Black Friday może sprawić, iż część klientów kupi wcześniej rzeczy, które i tak planowała kupić. Wtedy niekoniecznie sprzedajemy więcej – przesuwamy popyt w czasie, być może dodatkowo oferując niższą cenę.
Mariusz Michalczuk: Na jakiej podstawie ocenić, która okazja jest dla sklepu istotna?
Tomasz Zagdan: Możemy przeanalizować historyczną sprzedaż, dane kategorii, dostępne informacje z Allegro oraz działania konkurentów: kiedy i jak intensywnie wchodzili w promocje. Na tej podstawie planujemy, ile energii przeznaczyć na poszczególne momenty sezonu.
Tomasz Zagdan: Jeśli sezon wyprzedaży jest dla nas ważny, warto zadbać o mądrą rotację produktów. Z naszych analiz wynika, że efektywność promocji tego samego produktu może spadać w czasie. Zainteresowanie maleje, dlatego krótsza, bardziej intensywna promocja może działać lepiej niż długa promocja tego samego produktu.
Można z góry podzielić portfel i zaplanować, które produkty będą promowane w listopadzie, a które w grudniu. Przykładem mechanizmu zachęcającego do powrotu jest oferta jednego produktu w szczególnie dobrej cenie przez ograniczony czas, jak w przypadku akcji „Gorący Strzał” x-komu.
Nie trzeba mieć bardzo szerokiej palety produktów w stałej promocji. Można rotować ofertą: jeden produkt przez dzień lub dwa, później kolejny. Warto też pamiętać, że zbyt wczesne i głębokie obniżki mogą ograniczyć możliwość ponownego komunikowania atrakcyjnej promocji później.
Mariusz Michalczuk: Czy promocjami powinny być objęte przede wszystkim generatory ruchu, czy nie ma znaczenia, którą rolę pełni produkt?
Tomasz Zagdan: Ma znaczenie. Najłatwiej promować pojedyncze produkty będące generatorami ruchu, ewentualnie generatorami obrotu. Na generatorach marży sens takich promocji jest zwykle mniejszy, bo nie przyciągają szerokiego zainteresowania.
Co do zasady produkt promocyjny powinien być znany i rozpoznawalny, tak aby klient nie musiał zastanawiać się, co to jest. Dobrze sprawdzają się porównywalne produkty, znane marki i top sellery. Inaczej może wyglądać sytuacja marek direct to consumer, które budują rozpoznawalność i sprzedają również historię stojącą za marką.
Możemy też stosować mechanizmy koszykowe, na przykład rabat po przekroczeniu określonej wartości zamówienia. Nie jesteśmy ograniczeni do promocji na pojedynczy produkt.
W testach porównywaliśmy różne mechanizmy. Zamiast oferować wszystkie produkty 15% taniej, korzystniejsze dla sklepu mogło być zaoferowanie 30% rabatu na drugi produkt. Matematycznie taka oferta może być nawet mniej opłacalna dla klienta, ale 30% wygląda atrakcyjniej niż 15%.
Zdarzało się, że klienci kupowali chętniej albo na podobnym poziomie, mimo że realny rabat był niższy. Sklep oszczędzał na rabatach. To przykład znaczenia psychologii cen i sposobu komunikowania oferty.
Mariusz Michalczuk: Obniżając cenę, schodzimy z marży na produkcie. Zrobiłem kiedyś ćwiczenie: o ile musi wzrosnąć popyt, żeby dodatkowy wolumen zrekompensował spadek marży? Załóżmy, że sklep ma 25% marży i obniża cenę o 10%.
Tomasz Zagdan: Przy takich założeniach trzeba sprzedać około 67% więcej, żeby uzyskać tę samą łączną kwotę marży. To tylko wyrównanie wyniku na tym poziomie, a nie dodatkowy zarobek.
Jeśli patrzymy na marżę po koszcie zakupu, a sprzedajemy więcej sztuk, mogą wzrosnąć również koszty magazynu, logistyki i pracy operacyjnej. Dlatego nawet wyrównanie marży brutto może oznaczać stratę po uwzględnieniu pozostałych kosztów.
Żeby uczciwiej porównywać wyniki, warto przypisywać do transakcji koszty bezpośrednie: prowizje operatorów płatności i marketplace’ów, koszty zwrotów, zniszczeń oraz obsługi logistyczno-magazynowej. Mam świadomość, że nie każdy sklep potrafi je tak dokładnie przypisać, ale wtedy lepiej wiemy, jak duży wzrost sprzedaży jest potrzebny.
Mariusz Michalczuk: Czy można powiedzieć, że promocje nie służą generowaniu marży? Zwłaszcza że pozyskany klient nie zawsze będzie lojalny i nie mamy pewności, czy odrobimy koszt na jego wartości w czasie.
Tomasz Zagdan: Z tym bym polemizował. Promocje mogą przynosić większy łączny zysk. Sztuka polega na tym, żeby dodatkowy wolumen był wystarczająco duży. Marża jednostkowa będzie niższa, ale przy odpowiednim wzroście liczby sprzedanych sztuk całkowity zysk może wzrosnąć.
Dlatego trzeba wiedzieć, które produkty najmocniej reagują na zmiany cen. Temu służy analiza elastyczności cenowej oraz historycznych zmian cen i sprzedaży. Reakcja może być inna przy zmianie ceny regularnej o 2–3%, a inna przy promocji wynoszącej 10–20%.
Na tej podstawie możemy prognozować, na których produktach promocja ma szansę zapewnić wysoki zwrot, a na których prawdopodobnie nie przyniesie większego zysku. To predykcja, ale często wystarczająco dobra, by podjąć decyzję.
Tomasz Zagdan: Trzeba uwzględnić jeszcze kilka niuansów. Może się okazać, że na jednym promowanym produkcie zarabiam mniej, ale dane pokazują, że przyciąga on do koszyka inne produkty. Jeśli dzięki temu sprzedaję więcej koszyków, a ich łączna marża jest dobra, promocja nadal może być korzystna.
Mariusz Michalczuk: Czyli generator ruchu ciągnie sprzedaż kolejnych produktów.
Tomasz Zagdan: Tak, pod warunkiem że mamy na to dowody w danych, a nie tylko zakładamy, że tak się dzieje. Wtedy oceniamy efekt z perspektywy całego koszyka.
Możliwy jest też efekt odwrotny, czyli kanibalizacja. Widzieliśmy sytuacje, w których promocja części produktów w kategorii – na przykład szamponów – zwiększała ich wolumen i zysk, ale jednocześnie spadała sprzedaż innych produktów. Po policzeniu wyniku całej kategorii okazywało się, że sklep stracił.
Dlatego warto obserwować całą kategorię, nie tylko produkty objęte promocją. Do tego dochodzi wspomniane wcześniej przesunięcie popytu: klient kupuje na Black Friday i nie kupuje później. Jeśli chcemy dobrze ocenić efektywność promocji, powinniśmy uwzględniać cross-selling, kanibalizację i przesunięcie zakupów w czasie.
Mariusz Michalczuk: Kilka razy pojawił się temat elastyczności cenowej i testowania cen. Jak do tego podejść? Czym innym jest podniesienie ceny ze względu na wzrost kosztów, a czym innym świadome sprawdzenie, co się stanie po zmianie.
Tomasz Zagdan: Podobnie jak przy testowaniu koszyka czy komunikacji, najpierw stawiamy hipotezę. Zakładamy, co może się wydarzyć po zmianie ceny, i z góry planujemy, po czym poznamy, że test zadziałał.
To nie powinno być działanie na zasadzie: podnoszę cenę i zobaczę, czy jest dobrze. Wyniki trzeba świadomie porównać. Rekomendujemy dwie metody, które sprawdzają się przy cenach. Pierwsza to testy switchback.
W takim teście sekwencyjnie, kilka razy wracamy do tych samych poziomów cen. Nie dzielimy klientów na grupy – wszystkim wyświetlamy tę samą cenę. Nie komunikujemy też samego testu jako promocji, ponieważ komunikacja mogłaby wpłynąć na jego wynik.
Przykładowo, jeśli obecna cena wynosi 95 zł, a chcemy przetestować 99 zł, możemy ustawić 99 zł na trzy dni, wrócić do 95 zł na trzy dni, następnie ponownie ustawić 99 zł i tak dalej. Dobrze mieć co najmniej trzy cykle nowej ceny. Długość cyklu zależy jednak od procesu zakupowego w danej branży; nie zawsze będą to trzy dni. Czasem test może rozciągnąć się na miesiąc.
Mariusz Michalczuk: Jak wybrać okres testu? Nawet przy przeplataniu cen mogą pojawić się czynniki zewnętrzne, na przykład pogoda, które zaburzą wynik.
Tomasz Zagdan: Na początku powinniśmy wiedzieć, jakie czynniki powodują niestabilność sprzedaży. Jeśli w naszej branży ważna jest pogoda, obserwujmy ją w trakcie testu. Sprawdzajmy też, czy konkurencja nie uruchomiła promocji albo nie wydarzyło się coś innego, co mogło wpłynąć na wynik.
Porównujemy nie tylko sprzedaż. Patrzymy na wejścia na karty produktów, dodania do koszyka, konwersję, wartość koszyka, liczbę SKU w koszyku i marżę na koszyku. To metryki używane na co dzień w e-commerce, ale podczas testu trzeba je zestawić i interpretować razem. Jeśli pojawiły się istotne zakłócenia, test może wymagać powtórzenia.
Tomasz Zagdan: Ważne jest również zapewnienie odpowiedniej próby ruchu. Jeśli produkt sprzedaje się raz w miesiącu, trudno wyciągać wiarygodne wnioski z krótkiego testu.
Roboczo patrzymy na produkty sprzedające się na przykład w liczbie jednej lub dwóch sztuk dziennie. Przy około 30 sztukach miesięcznie i konwersji 3% potrzeba mniej więcej tysiąca wejść na kartę produktu. Dlatego często wskazuję orientacyjnie tysiąc–dwa tysiące wejść jako poziom, od którego można rozważać analizę. To jednak nie jest uniwersalna gwarancja wiarygodności – znaczenie mają również czas testu, liczba zakupów i wielkość poszukiwanego efektu.
Mariusz Michalczuk: Czy przy małym ruchu patrzycie też na wcześniejsze sygnały zainteresowania, na przykład dodanie do koszyka, a nie tylko na zakup?
Tomasz Zagdan: Tak, patrzymy na cały proces: wejście na kartę produktu, dodanie do koszyka i konwersję zakupową. Wszystkie trzy elementy są ważne i każdy mówi nam coś o zachowaniu klienta.
Tomasz Zagdan: Druga metoda to split test produktów. Umownie dzielimy portfel na grupę testową i kontrolną. Przypomina to test A/B, ale nie jest tym samym. Jeśli mamy kategorię szamponów, możemy zmienić ceny części produktów, a ceny pozostałych zostawić bez zmian.
Mariusz Michalczuk: Czyli przy 100 produktach zmieniamy cenę na przykład w 50, a w pozostałych 50 nie?
Tomasz Zagdan: Na przykład. Trzeba przy tym dobrać porównywalne grupy: nie umieszczać wszystkich generatorów ruchu w jednej, a generatorów obrotu w drugiej. Porównujemy później wyniki portfela ze zmienionymi cenami z wynikami portfela kontrolnego.
Test może trwać nieco dłużej, ale często dobrym okresem jest tydzień. W wielu przypadkach wystarczają dni lub kilka tygodni, choć przy długim procesie zakupowym potrzebne mogą być inne założenia.
Nie rekomendujemy natomiast typowego testu A/B różnych cen wyświetlanych różnym użytkownikom. Trudno dopilnować, żeby ta sama osoba nie zobaczyła różnych cen na różnych urządzeniach lub przy innych ustawieniach prywatności. Wynik może być niemiarodajny, a klienci mogą uznać takie różnicowanie za nieuczciwe.
Testy A/B mogą być prostsze w przypadku kodów rabatowych – jedna grupa otrzymuje kod, a druga nie. Łatwiej wyjaśnić, dlaczego ktoś dostał kod. Przy zmianach samej ceny ryzyko związane z poprawnym wyświetlaniem i interpretacją wyników jest większe.
Mariusz Michalczuk: Na co zwrócić uwagę od strony prawnej? W testach switchback zmieniamy cenę w czasie, a w split testach operujemy na grupach produktów.
Tomasz Zagdan: Zastrzegam, że nie jestem prawnikiem. Istotna jest przede wszystkim komunikacja ceny i promocji oraz zasady wynikające z przepisów związanych z dyrektywą Omnibus.
Jeśli wyraźnie komunikujemy obniżkę – używamy przekreślonej ceny, kolorów, słów „promocja”, „rabat” czy „okazja” – trzeba uważać na obowiązki dotyczące informowania o cenie. Nie chodzi tylko o obecność konkretnego słowa. Znaczenie ma również to, jak komunikat może być odebrany przez konsumenta.
Przykładowo przekreślenie ceny i pokazanie niższej może zostać odebrane jako informacja o obniżce nawet bez słowa „promocja”. W takich przypadkach należy uwzględnić obowiązujące zasady, w tym informowanie o najniższej cenie z 30 dni przed obniżką, z uwzględnieniem przewidzianych prawem wyjątków.
Jeżeli po prostu zmieniamy cenę bez komunikowania obniżki, sytuacja jest inna niż przy promocji. Konkretne rozwiązanie i sposób jego prezentacji warto jednak skonsultować z prawnikiem.
Mariusz Michalczuk: Zakładam, że testowanie cen jest jeszcze dość unikatowe na rynku.
Tomasz Zagdan: Tak, ale jest też wdzięczne, bo potrafi stosunkowo szybko przynieść efekt. W jednym z naszych najlepszych przypadków rozpoczęliśmy współpracę z marką direct to consumer od sprintu testów cenowych.
Firma miała własny, trudno porównywalny produkt. Klienci wracali, opinie były dobre, a zespół podejrzewał, że może sprzedawać drożej. Przez dwa miesiące testowaliśmy ceny: część obniżaliśmy, część podwyższaliśmy. Według naszych obliczeń wspólnie z klientem testy wygenerowały blisko pół miliona złotych dodatkowej marży w ciągu tych dwóch miesięcy.
Oszacowaliśmy też, że jeśli efekt się utrzyma, może wynieść blisko 3 mln zł rocznie w firmie o obrotach rzędu kilkudziesięciu milionów złotych. To oczywiście prognoza, a nie gwarancja wyniku.
Na test nie warto patrzeć jak na jednorazowe wydarzenie. To element ciągłego doskonalenia. Jeśli podniosłem cenę z 95 do 99 zł i wynik nadal jest dobry, mogę sprawdzić 102 zł. Jeżeli ten poziom nie będzie się opłacał, wrócę niżej.
Podobnie przy obniżkach: jeśli cena niższa o 2% nie daje wystarczającego wzrostu popytu, mogę wrócić do poprzedniej albo sprawdzić inną zmianę. Testowanie małymi krokami pomaga znaleźć lepszy poziom z perspektywy celu biznesowego. Daje również wiedzę przydatną przy ustalaniu cen przyszłych produktów.
Mariusz Michalczuk: Trzeba podjąć decyzję i dopilnować zmian cen w systemie.
Tomasz Zagdan: Tak. Pracowaliśmy z klientami, u których sprint testów wymagał kilku dni realnej pracy po naszej stronie. Nie w każdym sklepie będzie to równie proste, ale w wielu da się to zrobić bez wieloletniego projektu.
Mariusz Michalczuk: Cena wyjściowa, na przykład 95 zł, też z czegoś wynika. Jak firmy, które nie testują cen, najczęściej je ustalają?
Tomasz Zagdan: Najczęściej obserwuję dwie metody: narzutową oraz ustalanie ceny na podstawie konkurencji.
Rozmawiałem kiedyś z marką direct to consumer, która brała koszt produkcji i mnożyła go przez trzy, a na niektórych produktach przez pięć. Tak robiła od zawsze. Ceny konkurencji sprawdzała dwa razy do roku i na tym kończyła analizę.
Wiele firm bierze koszt zakupu, dodaje oczekiwaną marżę i stosuje podobny poziom marży do niemal wszystkich produktów. Tymczasem można różnicować oczekiwania: na jednym produkcie zaakceptować niższą marżę, a na innym osiągać wyższą, zależnie od roli produktu w portfelu.
Pierwsza zasada brzmi więc: nie ustawiaj marż od linijki. Drugi element to konkurencja. Warto ją monitorować, ale znaczenie tego działania zależy od kategorii i modelu e-commerce.
Tomasz Zagdan: Jeśli jestem dystrybutorem lub resellerem znanych marek i mam niewiele produktów własnych, monitoring cen konkurencji będzie bardzo istotny. Koszt zakupu produktu określonego producenta nie zawsze łatwo obniżyć. Istnieją różne sposoby, na przykład import równoległy, ale wiążą się też z ryzykami.
Są narzędzia, które automatyzują porównywanie cen: wskazujemy konkurentów i monitorujemy ich oferty. Przygotowaliśmy również porównanie dziewięciu narzędzi dostępnych na polskim rynku, obejmujące monitoring cen, ustalanie cen i dynamiczny pricing. Różne klasy narzędzi odpowiadają na różne potrzeby sklepów.
Nie chodzi jednak o to, żeby na wszystkich produktach mieć taką samą cenę jak konkurencja. Najmocniej pilnujemy generatorów ruchu, trochę mniej generatorów obrotu, a przy generatorach marży dbamy o to, by nie odjechać cenowo zbyt daleko. Przyjęta strategia powinna określać, jak blisko konkurencji chcemy być w każdej roli.
Spotykamy dystrybutorów mających kilkanaście czy kilkadziesiąt tysięcy produktów, którzy nie monitorują cen konkurencji w całym portfelu. Ręcznie śledzą kilkadziesiąt, kilkaset albo kilka tysięcy produktów, a reszcie przyglądają się sporadycznie. W długim ogonie ceny mogą stać się niekonkurencyjne albo sklep może nie wykorzystywać możliwości sprzedaży drożej. Przy dużej skali trudno to kontrolować bez automatyzacji.
Mariusz Michalczuk: Zakładam, że narzędzia mają mechanizmy, które wyręczają człowieka.
Tomasz Zagdan: Mają, ale nie wszystkie firmy po nie sięgają i nie każdej firmie są potrzebne w takim samym stopniu. Znam marki direct to consumer, na przykład odzieżowe czy kosmetyczne, które długo nie porównywały się z konkurencją, a mimo to dobrze sobie radziły. Ich produkty były mało porównywalne, a firmy inwestowały w markę, reklamy i produkt.
Inaczej wygląda sytuacja resellera znanych marek z szerokim portfelem na konkurencyjnym rynku. Tam monitoring może być niezbędny. Samo wdrożenie narzędzia bywa jednak kłopotliwe.
Jeśli porównywalne produkty mają ten sam kod EAN, parowanie jest prostsze. Jeśli podobne produkty są sprzedawane pod różnymi markami i kodami, trzeba łączyć je na podstawie cech. Mogą pochodzić nawet z tej samej fabryki, ale w danych występują jako różne produkty. Przy setkach lub tysiącach pozycji mapowanie zajmuje czas, choć algorytmy mogą pomóc.
W branży fashion dwie białe koszulki również nie muszą być tym samym produktem. Trzeba więc dobrze określić, co z czym porównujemy. Monitoring rzadko jest prostym „włącz i gotowe”.
Pomocny może być dostawca, który zna naszą kategorię, ma już zmapowane produkty i dysponuje historią cen. Jeśli nie ma takiego doświadczenia, proces łączenia naszych produktów z ofertami konkurentów może być większym przedsięwzięciem. A to dopiero pierwszy krok – później trzeba zdecydować, co z tymi danymi zrobić.
Mariusz Michalczuk: Tak jak w analityce internetowej: od samego patrzenia na dashboardy nic się nie wydarzy.
Tomasz Zagdan: Dokładnie. Nawet najlepsze wnioski nie pomogą, jeśli nikt nie podejmie na ich podstawie działania.
Tomasz Zagdan: Mając dane konkurencji, ustalamy reguły: na których produktach chcemy być bardzo blisko konkurentów, a na których możemy dopuścić większą różnicę. Częstym błędem jest próba dopasowania się cenowo do konkurencji na zbyt wielu produktach. Tam, gdzie cena jest mniej wrażliwa, ważniejsza może być reguła marżowa, na przykład minimalna wymagana marża.
Warto monitorować indeks cenowy względem konkurencji. Jeśli moja cena wynosi 105 zł, a cena konkurenta 100 zł, indeks wynosi 105. Pokazuje więc relację naszej ceny do ceny odniesienia.
Dojrzałe firmy ustalają docelowy indeks dla poszczególnych ról produktów. Na generatorach ruchu mogą chcieć być na poziomie konkurenta, maksymalnie 2% drożej albo 2% taniej. Na generatorach marży mogą akceptować, że są na przykład 10–15% droższe.
Mariusz Michalczuk: Czy indeks liczy się osobno dla każdego konkurenta?
Tomasz Zagdan: To zależy od przyjętej metody. Najpierw musimy zdecydować, do kogo chcemy się porównywać. Błędem jest założenie, że wszyscy na rynku są naszymi bezpośrednimi konkurentami. W danej kategorii sklep zwykle konkuruje z kilkoma podmiotami.
Widać to na przykład w gwarancjach cen oferowanych przez niektórych dużych graczy. Sklep deklaruje wyrównanie ceny, ale tylko w odniesieniu do określonej listy sklepów. To pokazuje, których konkurentów uważa za istotnych.
Mariusz Michalczuk: Jak zdecydować, kto jest naszym konkurentem?
Tomasz Zagdan: Warto zrozumieć, jak kupują nasi klienci. Można wysyłać ankiety pozakupowe albo rozmawiać z klientami – zależnie od produktu i modelu biznesowego. Nie ograniczałbym się do pytania o NPS. Warto zapytać: „Co sprawiło, że kupiłeś u nas?” oraz „Jakie inne sklepy brałeś pod uwagę?”.
Te dwa pytania pomagają ustalić, kto rzeczywiście jest dla klientów alternatywą. Jeśli wybierzemy zbyt szeroką grupę konkurentów, porównanie może stale ciągnąć nasze ceny w dół.
Sam indeks można liczyć na różne sposoby: względem najtańszego z wybranej grupy konkurentów, względem jednego najważniejszego sklepu albo względem średniej ważonej, w której uwzględniamy znaczenie poszczególnych podmiotów. Możliwy jest też miks metod. Najważniejsze, aby formuła wynikała ze strategii i specyfiki kategorii.
Wtedy nie musimy reagować na każdą zmianę ceny konkurenta. Interesuje nas relacja: czy nadal mieścimy się w ustalonych widełkach indeksu odpowiednich dla roli produktu.
Tomasz Zagdan: Przydatne jest zestawienie indeksu cenowego z konwersją. Możemy umieścić indeks na jednej osi wykresu, a konwersję na drugiej i szukać zjawiska, które nazywamy klifem konwersji.
Przykładowo konwersja przez pewien czas utrzymuje się na podobnym poziomie, a po przekroczeniu określonego indeksu cenowego gwałtownie spada. Mogliśmy być na poziomie 105, a następnie znaleźć się na poziomie 110 czy 115 względem konkurencji. W drugą stronę: gdy stajemy się relatywnie tańsi, konwersja może wzrosnąć.
Warto analizować tę zależność na poziomie sklepu, kategorii i produktu. Sam spadek konwersji nie musi jeszcze oznaczać, że decyzja jest zła – wyższa cena może nadal dawać lepszy zysk. Jest jednak sygnałem, któremu warto się przyjrzeć.
Można też posortować produkty według konwersji i porównać je z innymi produktami w tej samej kategorii oraz we własnym sklepie. Jeśli produkt ma podejrzanie niską konwersję, nieodpowiednia cena może być jednym z powodów. Warto sprawdzić indeks cenowy i rozważyć test niższej ceny.
W drugą stronę produkt o wyjątkowo dobrej konwersji może być kandydatem do testu podwyżki. Być może cena jest bardzo atrakcyjna i niewielka zmiana nie spowoduje dużego spadku konwersji, a zwiększy zysk. Porównanie do własnego sklepu jest tu często bardziej użyteczne niż szukanie ogólnych benchmarków rynkowych.
Mariusz Michalczuk: Wspomnieliśmy o Chinach i konkurencji. Dużym wyzwaniem dla e-commerce są tanie produkty na platformach takich jak Temu, SHEIN czy AliExpress. Czy są one uwzględniane w porównywarkach i do kiedy warto walczyć ceną?
Tomasz Zagdan: Granicę opłacalności pomaga ustalić dobra analiza rentowności produktu po uwzględnieniu kosztów bezpośrednich. Wtedy widzimy, czy sprzedaż nadal się opłaca.
Mariusz Michalczuk: Jednostkowo wynika to z matematyki, ale dochodzi jeszcze kwestia pozyskania klienta. Mówiliśmy, że klient wrażliwy cenowo niekoniecznie odrobi koszt pozyskania w kolejnych zakupach.
Tomasz Zagdan: Tak. Niska marża po alokacji kosztów to jeden sygnał ostrzegawczy. Drugi pojawia się wtedy, gdy praca nad danymi produktami pochłania nieproporcjonalnie dużo uwagi zespołu, a przynosi relatywnie małą część zysku firmy.
Warto wtedy zapytać, czy walka o te produkty jest warta wysiłku, co się stanie, jeśli ją odpuścimy, i czy nie lepiej skoncentrować się na innych produktach.
Tomasz Zagdan: Chińskie platformy mają swoją specyfikę. Z mojej obserwacji ich obecność w porównywarkach cenowych nie jest jeszcze bardzo duża, choć może się to zmieniać.
Obowiązuje tu też zasada znana z marketingu: nie warto budować domu na cudzej ziemi. Jeśli cały biznes opiera się na marketplace’ie, jesteśmy zależni od zasad platformy i zmian, które wprowadza. Przy 60–80% obrotu z jednego marketplace’u każda istotna zmiana może mocno wpłynąć na biznes.
Wyjściem może być strategiczna dywersyfikacja: rozwój własnego sklepu, innych kanałów albo unikalnych produktów. Same zmiany cen mogą nie wystarczyć. Oczywiście, mając jednocześnie marketplace i własny sklep, możemy ustawić osobne strategie dla obu kanałów, ale dominująca zależność od platformy nadal pozostaje ryzykiem.
Mariusz Michalczuk: Jeden z klientów policzył, że aby zarobić na Allegro tyle samo, ile zarabia na sprzedaży we własnym e-commerce, musi sprzedać mniej więcej trzy razy więcej.
Tomasz Zagdan: To duża różnica i nie pierwszy taki przypadek, o którym słyszę. Znam kilka firm, które po dokładnym policzeniu marżowości odkryły, że kanał własny jest bardziej rentowny niż marketplace. Nie przypominam sobie równie łatwo przykładów odwrotnych, choć nie oznacza to, że nie mogą wystąpić.
Samo policzenie rentowności kanałów potrafi zmienić sposób myślenia. Może się okazać, że sklep ma przestrzeń do większych inwestycji w pozyskiwanie klientów we własnym kanale, ale wcześniej kierował uwagę i budżet na marketplace.
Mariusz Michalczuk: Porozmawiajmy o AI. Wspomniałeś o psychologii cen. Końcówka 9,99 może inaczej wpływać na człowieka, a inaczej na maszynę, która będzie robiła za nas zakupy. Czy w świecie agentów zakupowych takie zabiegi nadal będą miały znaczenie?
Tomasz Zagdan: W tradycyjnym handlu miały duże znaczenie. W internecie nadal je mają, choć w niektórych sytuacjach widzimy mniejsze znaczenie samych końcówek. Trzeba jednak odróżnić końcówki cen od psychologicznych progów cenowych.
Próg może być istotny dla kategorii, na przykład 50 czy 100 zł. Klient myśli o tym, ile jest gotów wydać na dany produkt: do 100 zł oferta wydaje się akceptowalna, a powyżej tej kwoty pojawia się pytanie, czy nie jest za drogo. To nie zawsze sprowadza się do samej końcówki 99.
Warto badać progi i robić rozkład sprzedaży według półek cenowych w ramach jednej kategorii. Dla koszul męskich mogłyby to być przedziały 50–80 zł, 80–100 zł, 100–120 zł czy 120–150 zł. Przedziały będą różne zależnie od kategorii.
Sprawdzamy, jaka część naszej sprzedaży przypada na daną półkę oraz jak rozkłada się nasz asortyment i asortyment konkurencji. To pokazuje, które półki są mocne i czy jesteśmy w nich odpowiednio reprezentowani.
Tomasz Zagdan: Moim zdaniem znaczenie niektórych aspektów psychologicznych może maleć, ale raczej stopniowo. W B2B może to następować szybciej niż w B2C.
Wystarczy spojrzeć na chińskie platformy, które korzystają z wielu mechanizmów psychologicznych: loterii, bonusów czy kodów. Mają duże doświadczenie w stosowaniu takich rozwiązań i nie zakładałbym, że nagle przestaną one działać na konsumentów.
W B2B od pewnego czasu istnieją rozwiązania działające podobnie do prostych agentów zakupowych. Duże sklepy są połączone z dostawcami przez systemy elektronicznej wymiany danych i wykorzystują algorytmy do wyboru oferty. Jeśli sklep kupuje produkt od pięciu dostawców, może automatycznie sprawdzać, który ma najniższą cenę albo najtańszą konfigurację kilku potrzebnych produktów.
Pytanie, jak szybko podobne rozwiązania pojawią się w B2C. Klient musi zaufać, że agent zrobi to za niego odpowiednio dobrze. Z moich prób wynika, że dzisiejsze narzędzia nie zawsze znajdują faktycznie najtańszą ofertę – czasem po samodzielnym wyszukaniu można znaleźć niższą cenę.
Mechanizmy będą więc musiały albo rzeczywiście dobrze wyszukiwać oferty, albo oszczędzać konsumentowi tyle czasu, żeby uznał wynik za wystarczająco dobry. Spodziewam się rozwoju takich rozwiązań, ale trudno dziś określić ich dokładny kształt.
Mariusz Michalczuk: W B2B kwoty też są wyższe. Inaczej wygląda 10% oszczędności z 50 tys. zł, a inaczej z 500 zł.
Tomasz Zagdan: Dlatego szybciej widzę wymierną wartość w B2B. W B2C nie wiem, czy każdy będzie korzystał z agenta, żeby znaleźć kabel o dwa złote taniej. Łatwiej wyobrazić mi sobie narzędzie zakupowe, które agreguje oferty z wielu platform, pomaga wyszukiwać produkty i tworzyć koszyki. Taka przyszłość jest możliwa, choć nie wiemy jeszcze, jak będzie wyglądać w praktyce.
Mariusz Michalczuk: Dużo rozmawialiśmy o analizie, zbieraniu danych i testowaniu – wszystko w imię rentowności biznesu. Jakie trzy rzeczy e-commerce powinien zacząć mierzyć już dziś, żeby kiedy przyjdzie czas na pracę nad cenami, mieć potrzebne dane?
Tomasz Zagdan: Po pierwsze, fundamentem jest dobre liczenie kosztów i rentowności: kanału, kategorii, grupy produktów, pojedynczego produktu czy dostawcy. Na tyle głęboko, na ile jesteśmy w stanie zejść.
Warto alokować do produktów i transakcji koszty marketplace’ów, prowizji operatorów, reklamy oraz inne koszty, które potrafimy przypisać. Bez wiedzy o tym, ile zarabiamy, trudno podejmować dobre decyzje cenowe.
Po drugie, warto zbierać historię cen konkurencji oraz informacje o własnych promocjach. Historia pozwala później analizować zmiany cen, reakcje konkurentów i obliczyć indeksy cenowe. Jeśli dziś nie liczymy indeksu, ale przechowujemy dane, możemy zrobić to wstecz. Bez historii trudniej ją odtworzyć, choć niektórzy dostawcy narzędzi mogą nią dysponować.
Własne promocje powinny być dobrze oznaczone: kiedy trwały i jaki miały mechanizm. Jeśli wszystkie obniżki zlewają się w danych w jedną całość, później trudno wyciągnąć z nich wartościowe wnioski.
Po trzecie, zdecydowanie warto analizować ruch na stronie i konwersje w odniesieniu do cen. Wejścia na karty produktów, dodania do koszyka i zakupy pomagają wskazać miejsca, w których może istnieć potencjał do obniżki lub podwyżki ceny.
Mariusz Michalczuk: To ma dużo wspólnego z moją codzienną pracą: z jednej strony koszty kanałów marketingowych, a z drugiej konwersja i reakcje użytkowników. Cena jest jednym z ważniejszych czynników wpływających na konwersję, a mam wrażenie, że niewiele biznesów traktuje ją jako element, nad którym można pracować.
Tomasz Zagdan: To nadal nie jest powszechna wiedza. Zdecydowanie warto ją szerzyć.
Mariusz Michalczuk: Dzięki za inspirującą rozmowę.
Tomasz Zagdan: Dzięki za zaproszenie.
Mariusz Michalczuk: Cześć.
Tomasz Zagdan: Cześć.
Skuteczna polityka cenowa wymaga zrozumienia klientów, źródeł ruchu i roli produktów w koszyku. Nie każdy produkt musi mieć taką samą marżę ani równie konkurencyjną cenę: generatory ruchu przyciągają klientów, generatory obrotu budują koszyk, a generatory marży mogą zwiększać jego rentowność.
Promocję warto oceniać nie tylko przez wzrost sprzedaży produktu, ale także przez koszty, marżę całego koszyka, powracalność klientów oraz możliwą kanibalizację i przesunięcie popytu. Testy cenowe i monitoring wybranych konkurentów pozwalają sprawdzać hipotezy zamiast opierać decyzje wyłącznie na narzucie lub intuicji.
Podstawą tych działań są dane zbierane z odpowiednim wyprzedzeniem: koszty i rentowność, historia cen i promocji oraz zachowania użytkowników – od wejścia na kartę produktu po zakup.
Tagi:
Historie sukcesów
Ostatnie wpisy na blogu
