Czego dowiesz się z tego wywiadu:
Początki budowania platformy Marketplace w Superpharm
Dane i źródła w fazie Discovery
Platforma Miracle: Zalety i perspektywa danych
Wzrost, jakość i strategiczne podejście do marketplace
Kluczowe wskaźniki (KPI) i codzienne rutyny
DNA marki i zachowanie klienta
Ewolucja handlu i trendy w wykorzystaniu danych
Podsumowanie: Główne wnioski z rozmowy
Mariusz Michalczuk: Witam Cię w kolejnym odcinku z serii Date with Data Talks, czyli podcastu od praktyków danych do praktyków wykorzystania danych i vice versa. Dzisiaj twoim i moim gościem jest Michał Trosiński. Michale, jakbyś mógł kilka słów o sobie powiedzieć i przejdziemy do rozmowy.
Michał Trosiński: Cześć Mariusz, witajcie słuchacze. Nazywam się Michał, w Superpharmie odpowiadam za nowy projekt, jakim jest własna platforma partnerska. Przed pracą w Superpharmie pracowałem w branży beauty w koncernach takich jak L’Oreal czy Coty. Z rynkiem e-commerce z kolei mam doświadczenia pracując w firmach takich jak Allegro oraz Xiaomi, gdzie zarządzałem kanałem e-commerce.
Mariusz Michalczuk: Super. A mógłbyś opowiedzieć, jak w ogóle wyglądał Twój start w Superpharmie jako Marketplace Manager? Jakie były pierwsze kroki w budowaniu tej platformy od zera? Z tego co rozmawialiśmy, to jest bardzo świeży, aczkolwiek intensywnie rozwijający się projekt. Mógłbyś trochę nas w meandry wprowadzić biznesowo?
Michał Trosiński: Jasne. Początki ja przynajmniej miałem takie podejście, że czułem się jak konsultant, gdzie efektem mojej pracy było przygotowanie biznes case’u i PNL. Gdy wszedłem do organizacji, to co zastałem, to była decyzja, że firma chce inwestować w platformę oraz był wybrany wstępnie partner technologiczny – firma Miracle. Cała reszta to była pewnego rodzaju tabula rasa. To znaczy, jaką chcemy być platformą, z jakimi merchantami chcemy pracować, z jakim asortymentem – tego typu decyzje były jeszcze przed nami.
Nazwaliśmy tę pierwszą fazę “Discovery”, gdzie moją rolą było przygotowanie rekomendacji i sprzedanie ich w organizacji. To był również etap edukacji organizacji, czym są platformy. Wiele osób korzysta z Allegro czy innych platform Marketplace, natomiast później, wchodząc w szczegóły i rozmawiając z odpowiednimi członkami zespołu, każdy miał nieco inną wizję tego, czym są te Marketplace. Tak wyglądały te początki.
Mariusz Michalczuk: Super. Tutaj nie mógłbym nie zapytać o dane na tak wczesnym etapie. Jak tworzyłeś tego biznes case’a, mógłbyś opowiedzieć z jakich źródeł danych korzystałeś, na jakiej podstawie ten biznes case wyglądał? Na tym kanale mówimy o podejmowaniu decyzji na podstawie danych. Wiem, że na początku jest bardzo trudno o własne dane, bo jak z czymś zaczynamy, to ich nie mamy. Jak to wyglądało? Jakbyś mógł zdradzić, jakie były te dane w takim biznes case’ie?
Michał Trosiński: Starałem się pozyskać jak najwięcej danych rynkowych. Gemius był tutaj bardzo pomocny, ponieważ jak sprawdzisz top 10 polskich e-commerce’ów, to 9 z nich to platformy marketplace. Chyba tylko Rossmann póki co nie jest w tej dziesiątce. Korzystałem też z danych dostępnych na Allegro, bo można powiedzieć, że w pewnych kategoriach Allegro jest barometrem e-commerce’u.
Miracle również pomagał nam w pozyskaniu danych i best practices, dzięki czemu mogliśmy ocenić, jakie rozwiązania dostępne na rynku są wartościowe, opłacalne i mogą się sprawdzić. Pracowaliśmy też z naszą centralą, która wdrożyła platformę Marketplace w 2020 roku. Oni poszli w nieco inny model niż my i mieli inną sytuację rynkową. Czasami te doświadczenia z centrali były wyzwaniem, żeby pójść w innym kierunku, natomiast to też było na pewno źródło bardzo ciekawych danych, do których możemy się porównywać.
Mariusz Michalczuk: Super. Kilka razy padł już ten Miracle jako platforma do marketplace’u. Czy mógłbyś trochę naświetlić, co jest takiego fajnego w tym Miracle? Abstrahując, dlaczego Miracle, chociaż jeżeli możesz, to też możesz się podzielić. Bardziej mnie interesuje w kontekście danych – co takiego fajnego w tym Miracle’u jest z punktu widzenia tego, jakie informacje, pewnie na trzy grupy można podzielić: użytkowników kupujących, merchantów, i może jeszcze inna. Jak to wygląda?
Michał Trosiński: Myślę, że powodem, dla którego wybraliśmy Miracle’a, były bardzo dobre doświadczenia Centrali. Nawet bez tego, patrząc na polski rynek, platformy można podzielić na dwie grupy: takie, które bazują na własnych rozwiązaniach, na przykład Allegro, Amazon czy chińskie platformy, oraz takie, które korzystają z gotowych rozwiązań. Zdecydowana większość firm budujących marketplace korzysta właśnie z tych gotowych rozwiązań. Miracle wydaje się być tutaj praktycznie monopolistą, bo poza rozwiązaniem InPost Fresh, który bazuje na konkurencji, i naszą bezpośrednią konkurencją jak Hebe, wszystkie pozostałe platformy korzystają z rozwiązania Miracle. Pewnie z czegoś to wynika. Wydaje się, że po prostu to rozwiązanie jest dobre i skuteczne. Z naszej perspektywy nasi partnerzy, nasi merchanci, też duża większość z nich zna tę platformę i z ich punktu widzenia na pewno łatwiej się wdrożyć w nowy kanał sprzedaży, który znają.
Odnośnie danych, bardzo chwalę sobie współpracę z Miracle właśnie pod tym kątem, że mają bardzo dużą bazę danych z własnych rozwiązań, z polskiego rynku czy innych rynków, ale z naszej branży, na których mogliśmy bazować. To był też pewnego rodzaju sparing partner. Przygotowując biznes case’a, na przykład, gdy przygotowywałem estymację ilości partnerów, ilości asortymentów, wartości GMV, mogłem challenge’ować nasze wyliczenia i nasze podejście, czasami zgadzając się na sugestie konsultantów z Miracle’a, czasami nie. Porównanie z branżą czy innymi platformami na pewno było bardziej pomocne niż przygotowanie biznes case’u bez tego typu danych.
Mariusz Michalczuk: Super. Tak się zastanawiam, skoro to jest taka platforma, która ma mnóstwo tych danych, pewnie pozwala Wam przekrojowo też popatrzeć, tak jak mówisz, challenge’ować Wasze KPI. A jak to wygląda z punktu widzenia tego, co daje merchantowi? Bo to też jest istotne, że merchant wchodzi z Wami do współpracy po to, wiadomo, żeby rosnąć. To z punktu widzenia takiego merchanta, jakie dane daje ten Miracle, które są istotne z punktu widzenia marketplace’u, jak to wygląda?
Michał Trosiński: Merchant widzi, oczywiście to zależy od tego, jak merchant wykorzystuje strategię multichannel, strategię marketplace’u. To, co widzi partner, to co widzi merchant, to są oczywiście dane sprzedażowe. Widzi tam, co sprzedaje, kto kupuje. To, co z naszej perspektywy jest na pewno pomocne, to praca na takich wskaźnikach jakościowych. Możemy zdefiniować zmienne jak czas akceptacji, czas wysyłki, takie właśnie dane jakościowe, którymi na koniec dnia kupujący się kieruje. Chcemy mieć te zakupy jak najszybciej, dostarczone w jak najbardziej wygodny sposób, i panel Miracla pozwala to monitorować. Dzięki temu możemy pracować z merchantami właśnie na tych wskaźnikach jakościowych.
Mariusz Michalczuk: OK. Wspominałeś, że pracowałeś sporo w Allegro i pracowałeś przy tworzeniu biznes case’a, ten Allegro Analytics jako taki barometr e-commerce’u. Ja też jestem dokładnie tego samego zdania, że uważam, że Allegro ma, nie wiem ile dzisiaj procent, no pod 50 pewnie.
Michał Trosiński: Ja dziś znalazłem dane, że Allegro stanowi około 55% polskiego e-commerce’u.
Mariusz Michalczuk: Okej, to w mojej głowie jest 49%, ale to powiedzmy, że wokół 50% się kręcimy. Czyli jak mamy Allegro Analytics i pokazuje nam 50% rynku, to rzeczywiście to jest niezły barometr. Mówiłeś, że merchanci mogą porównywać. Czy oni też mają taką możliwość w Miracle, żeby popatrzeć sobie, jak na przykład kategoria sobie radzi?
Michał Trosiński: Nie, tego typu danych akurat Miracle nie udostępnia dla merchantów.
Mariusz Michalczuk: OK, dobra.
Michał Trosiński: Miracle to takie bardziej narzędzie, gdzie partnerzy, gdzie merchanci widzą swój kawałek biznesu.
Mariusz Michalczuk: Okej, no ale to też jest ważne, prawda? Jak chcesz się poprawiać, to patrzysz na swoje i z okresu na okres, żeby radzić sobie lepiej.
Mariusz Michalczuk: Tak się zastanawiam, no bo taki marketplace to rzeczywiście z jednej strony analiza tego, co robią merchanci, bo to jest turbo istotne z punktu widzenia użytkowników. Analiza marketingu, bo też waszym zadaniem jest sprowadzanie tego ruchu dla merchantów. No i w końcu analiza samego serwisu, samej platformy, pewnie jakieś tam optymalizacje. Jesteście na bardzo wczesnym etapie. Wspominałeś, że tak pełną parą, jeśli dobrze pamiętam, od czerwca działacie?
Michał Trosiński: Tak, wystartowaliśmy pod koniec marca pilotażowo z jednym z partnerów, który pozwolił nam wdrożyć wiele kategorii. Przez te pierwsze dwa miesiące wdrożyliśmy około tysiąca produktów i szerzej pracujemy od początku wakacji. Na chwilę obecną cały czas jesteśmy na tym etapie wzrostowym. Póki co podwajamy z miesiąca na miesiąc ilość asortymentu, podwajamy GMV, czyli obrót brutto. Na świeżo to około już 1/4 asortymentu dostępnego na stronie czy w aplikacji Superpharm to są oferty partnerskie.
Nie mamy ciśnienia, żeby mieć mnóstwo partnerów czy jak najszerszy asortyment. Mamy podejście, że chcemy być platformą jakościową. Chcemy pracować ze zweryfikowanymi partnerami, ze zweryfikowanym asortymentem, bo wierzymy, że w tych naszych kategoriach zdrowia, urody i dbania o rodzinę – jak to nazwałem, taki obszar family wellbeing (jeśli Ty bądź Twoi słuchacze mają lepsze określenie, chętnie się zainspiruję) – wychodzimy z założenia, że jakość jest lepsza niż ilość.
Mariusz Michalczuk: Super. Na początku pewnie stawiacie na tę jakość, to tych danych ilościowych pewnie aż tak dużo nie ma, albo aż tak mocno nie zwracacie uwagi. Czy mógłbyś opowiedzieć, na jakie dane na tym początkowym etapie patrzycie, jakie decyzje z tego płyną, co się z nimi dzieje, jak to wygląda?
Michał Trosiński: Moją rolę osoby zarządzającej platformą mogę podzielić na trzy główne obszary. Pierwszy z nich to category management. W ramach biznes case’u wybraliśmy kategorie, które chcemy rozwijać w naszym modelu partnerskim. Są to kategorie, z których Superpharm już jest kojarzony – kosmetyki, zapachy, suplementy diety – jak również kategorie, w których jeszcze nie jesteśmy specjalistami, na przykład elektronika użytkowa zorientowana na zdrowie czy urodę, czy jakościowe produkty związane z weterynarią. Ten pierwszy obszar category managementu to pozyskiwanie danych o kategorii.
Staramy się pozyskiwać dane w zależności od obszaru. W kategoriach FMCG pomocny jest Nielsen. Rozmawiamy, bazując na danych dostarczonych przez Nielsena. W kategoriach związanych bardziej ze zdrowiem, Iqvia jest pomocna. W kategoriach związanych z elektroniką użytkową wyspecjalizowała się GFK. W zależności od kategorii staramy się sprawdzać, które marki dobrze sobie radzą, które segmenty, tak żeby nasza oferta była atrakcyjna dla klientów.
Inny obszar to współpraca z merchantami, czyli Key Account Management. Tutaj pomocne są dane konkurencji. Monitorujemy, co sprzedaje się na Allegro czy u naszej konkurencji jak Hebe czy Douglas. Ja prywatnie regularnie obserwuję, co robi konkurencja, bo to jest ciekawe poznawczo – dlaczego to robią i czy powinniśmy się inspirować, czy wręcz powinniśmy pewnych kroków czy asortymentów unikać.
Kolejny obszar związany z platformą to sam rozwój produktu. Czasami czuję się jak Product Owner, który jedzie trochę jako drugi pasażer. Nasza platforma jest częścią naszej strony, która stoi na silniku Magento, jak również częścią aplikacji. Pracujemy z zespołem bazując na testach, testach A/B, czy nawet testach biurkowych, sprawdzając, czy dany element, kartę produktu, powinien być wyżej czy niżej, tak żeby doświadczenie dla klienta było jak najlepsze.
Wspomniałeś o marketingu, to też część category managementu, albo raczej obszar e-commerce managera. Jeżeli mamy podejście, że oferta z platformy jest integralną częścią naszego e-commerce, to znaczy mamy wspólną wyszukiwarkę, wspólne drzewo kategorii, wspólne parametry, na stronie czy w aplikacji nie znajdzie się osobna sekcja. Produkty są obok siebie. Podobnie promujemy asortyment partnerów na zewnątrz – w Google, na YouTube, w innych mediach czy mniej popularnych wyszukiwaniach. Dużo energii poświęcamy na analizę ruchu i konwersji, co się klika, a co się sprzedaje. Gorzej jak coś się klika, a się nie sprzedaje. Na podstawie tego wyciągamy wnioski i staramy się przede wszystkim dowiedzieć, z czego wynika dane zachowanie klientów.
Korzystamy z narzędzi takich jak Price Panorama czy Elgigo, które pomagają nam w ocenie naszej oferty cenowej. Sprawdzamy, czy odbiegamy od konkurencji i czy to ma wpływ na zachowania klientów. Analizując traffic i konwersje, dokładamy wszelkich starań, żeby wszelkiego rodzaju wskaźniki były jak najlepsze. Moim prywatnym wyzwaniem jest to, żeby wskaźniki związane z programem partnerskim nie były gorsze niż oferty własnej (tzw. 1P, czyli First Partner), czyli to, co oferuje i idzie z magazynu.
Mariusz Michalczuk: To w ogóle jest niesamowite dla mnie, że jedna osoba, jedno stanowisko i w praktyce cztery zakresy kompetencji.
Michał Trosiński: Nie robię tego sam.
Mariusz Michalczuk: No tak, ale musisz to wszystko pospinać, prawda? No i właśnie tak się zastanawiam, jak mówisz o tym KPI, który przed chwilą wspomniałeś, ale zakładam, że tych KPI jest więcej i pewnie masz w każdym z tych czterech obszarów jakieś KPI. Czy mógłbyś rzucić nam światło trochę, bo źródeł danych jest niesamowicie dużo, tak? Dane panelowe, masz dane o Nielsenie, GFK, masz dane o konkurencji, Allegro Analytics pewnie i tego typu. Masz dane wewnętrzne, testy A/B, analityka internetowa, dane marketingowe z paneli reklamowych. Jak Ty z tym wszystkim się nie gubisz? Na co w pierwszej kolejności patrzysz co dzień rano, żeby to wszystko połapać, nawet jeżeli bezpośrednio nie odpowiadasz?
Michał Trosiński: Pewnie Cię nie zdziwię, natomiast najważniejszym wskaźnikiem z naszej perspektywy jest sprzedaż, czyli GMV. To, żeby to GMV zostało dowiezione, składa się z kilku aspektów. Odpowiadając na Twoje pytanie, codziennie rano, gdy włączam panel Miracle, patrzę na ilość aktywnych ofert. Nie jesteśmy na takim etapie, że z miesiąca na miesiąc staramy się bardzo mocno budować ofertę dla klientów.
Kluczowa jest ilość zamówień, sprawdzamy, czy nasz średni koszyk rośnie, czy spada i z czego to wynika. Z tym obszarem kluczowa jest ilość aktywnych partnerów, ilość produktów, ilość ofert, bo nie zawsze do wszystkich produktów mamy przypiętą ofertę, czyli cenę oraz dostępność. Drugi obszar to wskaźniki jakościowe. Sprawdzamy średni czas akceptacji zamówień, średni czas szeroko pojętej reakcji i pracy partnerów.
Zdrada operacyjnych szczegółów: nasz model platformy jest na polskim rynku o tyle wyjątkowy, że to my, po naszej stronie jako Superpharm, odpowiadamy za fiskalizację klientów. Mimo że partner odpowiada za zarządzanie treściami, dodaje opisy, wgrywa zdjęcia, tytuły, wypełnia parametry tak, żeby karty produktu były jak najbogatsze (bo za tym idzie potencjalna sprzedaż), po stronie partnera jest zarządzanie ofertą cenową (standardową czy promocyjną) i informowanie klientów o dostępności produktu i w jakich ilościach. Partnerzy wreszcie odpowiadają za zarządzanie dostawami – te produkty, te dostawy idą z magazynów partnerów do klientów. Natomiast już sama fiskalizacja i odpowiedzialność za transakcje jest po naszej stronie.
W wyniku research’u przygotowując biznes case, doszliśmy do wniosku, że tego typu podejście daje największą wartość klientowi. Teraz bardzo dużo się mówi o przekazywaniu wartości klientom, a z naszej perspektywy, skoro doszliśmy do wniosku, że to są nasi klienci, to są nasze produkty cyfrowe, to pełna odpowiedzialność za sprzedaż powinna być po naszej stronie. Trochę zgubiłem wątek.
Mariusz Michalczuk: Rozmawialiśmy, czyli tak, od GMV przeszedłeś do KPI, czyli ilość aktywnych partnerów, ilość ofert, ilość zamówień, bo to taki step down od partnera przez to ile ma ofert, później są zamówienia i później jakościowe bardziej.
Michał Trosiński: Tak, o to właśnie chodzi – stawiamy na jakość, bo to jest obszar, w którym między innymi chcemy zdobyć klientów, czyli te wskaźniki jakościowe związane z obsługą klienta. Miracle ma też panel, który pokazuje, jak partnerzy odpowiadają na potencjalne wiadomości naszego Biura Obsługi Klienta. Jeśli są jakieś mniej błahe sprawy, możemy zrobić incydent, który ma większą moc w naszych relacjach i pokazuje, która sprawa ma dla nas większy priorytet lub jest bardziej wrażliwa z punktu widzenia klienta. Monitorujemy więc zarówno zwykłe wiadomości, jak i incydenty.
To są takie obszary z dziennych, porannych rutyn. Kluczowym obszarem, choć niekoniecznie codziennym, jest analiza zachowań klienta. Co klienci klikają na naszej stronie? Wytyczną jest, żeby sprzedaż w tym modelu partnerskim – zachowania w modelu partnerskim – nie różniły się od zachowań tego standardowego 1P. Mamy wskaźniki takie jak ruch na stronie, ruch na kartach produktu, porzucone koszyki, wszelkie e-commerce’owe ROAS-y. Przez to, że to jest nowy projekt i dla nas, pracowników Superpharmu, i dla klienta, mamy cel, żeby w jakiś sposób nauczyć klientów, że poza naszą ofertą są też oferty od partnerów zewnętrznych.
Mariusz Michalczuk: Tak jak sobie myślę i mówiłeś o tych czterech obszarach i później o tych metrykach, na które patrzysz, bo tak, jak startowaliście z tą platformą, to marketing był już aktywny, prawda? Dobrze to rozumiem, że ruch na własnej platformie był, tak? Czy to w drogerii, czy to w aptece, dobrze rozumiem, że tak to było?
Michał Trosiński: Na samym początku bazowaliśmy raczej na ruchu organicznym, generowanym w naszej drogerii. Dopiero po kilku tygodniach od startu rozpoczęliśmy pokazywać oferty partnerskie również na zewnątrz, między innymi w Google.
Mariusz Michalczuk: Myślę, że to nie jest takie proste. To jest większa liczba ofert. Większa liczba ofert napędza użytkowników, bo przychodzą i są w stanie pokryć większą liczbę swoich potrzeb. I teraz, jak jest więcej użytkowników, to jest więcej transakcji, są przychody, można inwestować więcej w marketing i tak dalej, to takie trochę koło zamachowe się robi.
Michał Trosiński: Tak, i przyznam, że istnieje teoria koła zamachowego dotycząca platform. Mówi ona, że większa ilość ofert sprawia, że dana platforma jest bardziej interesująca dla użytkowników. Zgodnie z tą teorią, większa ilość ofert powinna przyciągnąć większą ilość użytkowników. Z kolei większa ilość użytkowników, klientów, jest czymś atrakcyjnym dla samych partnerów, dla samych merchantów, a rosnąca ilość tych partnerów sprawi, że więcej użytkowników zainteresuje się daną platformą.
Mariusz Michalczuk: Z tego co opowiadasz, to tak mi się rysuje, że Wy w pierwszej kolejności zatroszczyliście się o tego użytkownika. Skoro patrzycie na te jakościowe czynniki, czas realizacji zamówienia itd., w centrum postawiliście tego użytkownika, tak? Ja to dobrze odczytuję?
Michał Trosiński: Tak. Przygotowując projekt, doszukując się pewnych danych wewnętrznych, znalazłem dane jakościowe, gdzie przed startem firma przeprowadziła badania fokusowe. Osoby badane zostały poproszone o porównanie nas do konkurencji. W obszarach emocji, gdzie zgodnie z tymi badaniami byliśmy mocniejsi od konkurencji, były takie obszary jak kompetencja, pewnego rodzaju prestiżowość, rodzinność produktów. Pewnym wskaźnikiem dla nas jest to, żeby szukać partnerów, dla których te obszary emocji są również bliskie i żeby tak dobierać asortyment, kategorie, żeby nie stracić myślę pozytywnego wizerunku, jaki zbudowaliśmy. Także tutaj zatroszczenie się o klienta i skupienie się na jakości było i cały czas jest dla nas priorytetem.
Mariusz Michalczuk: To mi się z DNA trochę kojarzy, jakbyś mówił innymi słowami. Akurat miałeś wystąpienie na Retail Challenge, mówiłeś o zachowaniu DNA marki w nowych platformach, modelach platformowych. Czy mógłbyś trochę tutaj opowiedzieć? Pewnie to jest jedno z przesłań, które mówisz, że mieliście badania, które powiedziały, że użytkownicy widzą Was w ten sposób i do tego dobieracie partnerów, żeby oni też patrzyli w tym samym kierunku. A wiadomo, jak się patrzy w tę samą stronę, to dojdzie się do celu. Jakie jeszcze inne płyną wnioski z tego, o czym mówiłeś?
Michał Trosiński: Tak, co prawda miałem wystąpienie z Kubą z Miracle. Opowiadaliśmy sobie właśnie o naszym modelu, w którym fiskalizacja klientów jest po naszej stronie i to też jest jedno z narzędzi, gdzie w naszej ocenie zachowujemy nasze DNA. Myślę, że kluczowe obszary to to, że z punktu widzenia partnerów jesteśmy ekskluzywnym, zamkniętym marketplace’em. Na rynku platform mamy platformy, gdzie praktycznie każdy, kto ma działalność gospodarczą, może się zarejestrować, podpiąć pod produkcję i zacząć sprzedawać, jak Allegro czy Empik, czy kiedyś Shopee.
Są też platformy, jak właśnie nasza, że partner musi takie zaproszenie dostać. Podpisujemy indywidualne umowy z każdym z partnerów. Prosimy partnerów, żeby przygotowali nam rekomendacje asortymentu, jakie produkty widzieliby na naszej platformie, bo wychodzę z założenia, że gdy rozmawiam z właścicielem, oficjalnym dystrybutorem czy producentem asortymentu, on zna ten asortyment lepiej niż my. Rozmawiając z tymi partnerami jeszcze przed startem, robimy takie ćwiczenie, czy jego grupa docelowa, grupa shopperów, grupa użytkowników i profil persona użytkownika naszego e-commerce’u, to jest ta sama persona. Prosimy partnerów, żeby podesłali nam wybrane próbki, żebyśmy mogli porównać produkt na żywo z produktem z prezentacji, tak żebyśmy mieli pewność, że mamy do czynienia z jakościowym asortymentem.
Inny obszar, o którym też nieco wspomniałem, to selektywne podejście do asortymentu. Nasze podejście jest takie, że chcemy być tak zwaną platformą wertykalną, czyli skupiać się na określonych kategoriach. Myślę, że gdybyśmy nagle otworzyli kategorie, nie wiem, automotive, meble czy narzędzia, to ani byśmy nie mieli z tego sprzedaży, a gdzieś percepcja marki Superpharm jako specjalisty od zdrowia i urody mogłaby się zatracić. To są na pewno te aspekty, o których na tym wystąpieniu w ramach Retail Challenge opowiadałem, jak zachować DNA Superpharmu.
Szczególnie, że na razie obserwujemy sprzedaż w naszej kategorii, i to było dla mnie pewnym zaskoczeniem, że jest dużo większy udział GMV kategorii związanych ze zdrowiem, niż wynikałoby to ze splitu asortymentowego. Tłumaczymy to sobie tak, że póki co na polskim rynku za bardzo nie ma jeszcze platform skupiających się na samej kategorii zdrowia, bo te platformy cross-kategorialne jak Allegro czy Empik oczywiście te kategorie zdrowia mają, natomiast nie jest tajemnicą, że to nie są konie pociągowe tych platform. Z naszej perspektywy, a przynajmniej też mam takie selling story do partnerów z tych kategorii, współpracując z nami, partnerzy ze swoim jakościowym asortymentem mogą trafić do wyspecjalizowanej grupy użytkowników i nie musimy wykazywać, bo jeśli chodzi o ruch na stronie czy ilość użytkowników, to daleko nam do Allegro, ale mimo wszystko w tych kategoriach, które nas najbardziej interesują, nie musimy być aż tak dużą platformą jak wspomniana konkurencja.
Mariusz Michalczuk: Dokładnie. To jest jedna rzecz, o której wspomniałeś, czyli ta sprzedaż w kategorii zdrowie Was zaskoczyła, a czy jakby już jak macie dane, analizujecie ten ruch tego użytkownika. Czy widzisz jakieś inne zaskoczenia w zachowaniu użytkowników na produktach własnych versus na produktach partnerów? Czy macie jakieś wnioski?
Michał Trosiński: Tak, czym mogę się z Tobą podzielić, to bardzo duża ilość koszyków mix, czyli koszyków, gdzie jest produkt z modelu partnerskiego i 1P, czyli z naszej sprzedaży, bo jest to więcej niż połowa. Przyznam, że w stu procentach nie wiem, jak to interpretować. Z jednej strony zależy nam na tym, żeby klienci postrzegali ofertę z modelu partnerskiego i ofertę 1P jako wspólną, integralną ofertę. Więc taka duża ilość tych koszyków miksowych wydaje się, że potwierdza tę tezę. Natomiast, będąc może nieco bardziej krytycznym, być może oznacza to, że ani oferta 1P, ani oferta w modelu partnerskim nie jest pełna, tak że klient w ramach koszyka z samego 1P czy od samego partnera może kupić produkty spełniające wszystkie potrzeby.
Mariusz Michalczuk: Ja to traktuję właśnie w tym kierunku, że to jest mega pozytywne i trochę to mi się składa w tę historię całą, że zaczynacie od jakości i umówmy się, z punktu widzenia użytkownika, jak przychodzi do Was do serwisu, to jednym z elementów jakościowej obsługi jest to, że jesteście w stanie mu zapewnić wszystko. To znaczy w ramach danej kategorii. Przychodzi mi takie porównanie do motoryzacji. Jak jadę do serwisu motoryzacyjnego, to wymieni mi jakąś część i jest w stanie mi umyć samochód i może jeszcze jakiś tuning zrobić do tego samochodu. W sensie jakby one stop shop, coś takiego.
Michał Trosiński: Przygotowując ten biznes case, to też było nasze strategiczne podejście, że w ramach Superpharm chcemy być takim… czekaj, muszę z pamięci wydobyć odpowiednie określenie.
Mariusz Michalczuk: A One Stop Shop nie jest takim dobrym określeniem?
Michał Trosiński: Tak, tylko użyliśmy trochę innego stwierdzenia typu Health & Beauty Solution Center. Tylko to dotyczyło szerszej strategii firmy, gdzie ta właśnie oferta partnerska stanowiła kluczowy filar tej strategii.
Mariusz Michalczuk: Mega fajne. Tak już trochę zmierzając ku końcowi, bo masz takie szerokie doświadczenie i przechodziłeś przez te różne branże, pewnie są jakieś takie czynniki wspólne, które pokazują jakieś trendy. W jakim kierunku zmienia się wykorzystanie danych? Jak ja mam najwięcej doświadczenia w e-commerce, to takim trendem jest budowanie jednego źródła prawdy. To znaczy, że e-commerce w jednym miejscu likwiduje silosy, gdzie, nie wiem, dział produktu patrzy na stronę, dział marketingu patrzy na media, finanse patrzą na coś innego. E-commerce dąży do tego, żeby każdy mówił de facto o tym samym, tylko różnymi słowami, różnym językiem, często niestety różnymi definicjami tych samych metryk. Dla mnie to jest taki trend w e-commerce. Dążymy do tego, żeby likwidować silosy, budować takie single source of truth (my to nazywamy SSOT) i później z tego wychodzić dalej, że to jest taki przystanek, taki base camp, jak idziemy na trasie, do którego dochodzimy i później zdobywamy szczyty. To tak mi się w retailu typowym w e-commerce kojarzy. Czy Ty widzisz jakieś trendy, które się kształtują, a może to jest to samo, z perspektywy właśnie twojego doświadczenia marketplace’ów, FMCG w kontekście tych danych? W jakim kierunku dążymy, może tu będzie porada dla innych, którzy będą oglądali, na co zwrócić uwagę, czy może jakieś priorytety ustawić w kontekście wykorzystania tych danych?
Michał Trosiński: Trend, jaki ja widzę, to ograniczanie szufladkowania, to znaczy takiego sztucznego podziału, co jest online, co jest offline. Prywatnie ludzie nie mają takiej granicy, że dany obszar oceniamy tylko i wyłącznie przez doświadczenia, które mamy na żywo, a dany obszar przez ten świat cyfrowy. Myślę, że będzie coraz więcej – to też jest od jakiegoś czasu modne hasło – omnichannelowego doświadczenia, i myślę, że to będzie tylko ewoluowało. Kiedy mamy plany, na przykład, że media społecznościowe też będą miały swoje platformy sprzedażowe, jak TikTok, to już ta granica tym bardziej będzie rozmyta. Chcemy to wdrożyć w ramach naszej platformy w Superpharmie, gdzie też chcemy zacząć komunikować oferty dostępne tylko online poprzez partnerów, klientom offline’owym, choćby przez takie proste rzeczy jak drukowanie folderów. Z mojej perspektywy prywatnej to będzie trend, który będzie się tylko rozwijał.
Mariusz Michalczuk: Super, widzę, że tu w ogóle nowa uliczka nam się zrobiła do rozmowy odnośnie tego Omnichannelu, ale w tym odcinku musimy kończyć. Michał, mega dzięki Ci za Twoją obecność, za podzielenie się Twoim doświadczeniem. Chciałbym sobie zagospodarować w przyszłości czas właśnie, żeby w tę drugą uliczkę kiedyś pójść. Mam nadzieję, że jeszcze przyjmiesz zaproszenie ode mnie i będziesz chciał dalej podzielić się swoim doświadczeniem.
Michał Trosiński: Również dziękuję i bardzo chętnie kolejne zaproszenie przyjmę.
Mariusz Michalczuk: Dzięki wielkie. Do zobaczenia. Cześć.
Rozmowa z Michałem Trosińskim rzuca światło na złożony, ale fascynujący proces budowania platformy marketplace od podstaw w Superpharm. Kluczowym wnioskiem jest strategiczne podejście do danych na każdym etapie – od fazy Discovery, przez wybór partnera technologicznego, po codzienne zarządzanie i optymalizację. Wykorzystanie danych rynkowych (Gemius, Allegro Analytics) i doświadczeń zewnętrznych (Miracle, centrala Superpharm) było niezbędne do stworzenia solidnego biznes case’u.
Superpharm stawia na jakość i utrzymanie DNA marki, co przejawia się w selektywnym doborze partnerów i asortymentu, koncentrując się na kategoriach zdrowia i urody. Monitorowanie wskaźników jakościowych, takich jak czas akceptacji i wysyłki zamówień, ma kluczowe znaczenie dla zadowolenia klienta. Duża liczba „koszyków mix” (produkty własne i partnerskie) świadczy o sukcesie w integrowaniu oferty, co jest postrzegane jako pozytywny sygnał w kierunku bycia „Health & Beauty Solution Center”.
Michał podkreśla również trend zacierania się granic między światem online i offline (omnichannel), wskazując na przyszłe strategie komunikacji ofert online do klientów stacjonarnych. Całość pokazuje, że sukces w dynamicznie zmieniającym się świecie handlu wymaga holistycznego spojrzenia na dane, elastyczności w działaniu oraz nieustannego dążenia do doskonalenia doświadczeń klienta, jednocześnie pielęgnując tożsamość marki.
Tagi:
Historie sukcesów
Ostatnie wpisy na blogu
