Czego dowiesz się z tego wywiadu:
Początki e-commerce i wyzwania z płynnością
Ewolucja metryk: Od cash flow do segmentacji klientów
Dane, które zadecydowały o wygaszeniu biznesu
Pułapki analityczne w e-commerce: Spostrzeżenia konsultanta
Praktyczne rady dla małych i średnich e-commerce
Podsumowanie: Główne wnioski z rozmowy
Mariusz Michalczuk: Cześć, witam Cię w kolejnym podcaście z serii Date with Data Talks, czyli podcaście od praktyków danych do praktyków wykorzystania danych i vice versa. Dzisiaj moim i Twoim gościem jest Wojtek Latoszek. Wojtku, wielkie dzięki za przyjęcie zaproszenia. Jakbyś mógł kilka słów na wstępie opowiedzieć o sobie, o swoim doświadczeniu.
Wojtek Latoszek: Dzięki piękne za zaproszenie Mariusz. W skrócie: od 2008 roku jestem związany z e-commercem, a od 2010 prowadzę swój e-commerce, który obecnie jest wygaszany. Od kilku lat działam bardziej jako konsultant e-commerce, marketingu i danych, głównie w branży automotive. Lubię uczyć się nowych rzeczy, więc mam nadzieję, że będę mógł pokazać różne perspektywy i informacje dla widzów i słuchaczy.
Mariusz Michalczuk: Najważniejsze, że jesteś konsultantem, który własnymi rękami dotknął e-commerce’u. Czy moglibyśmy cofnąć się do początków 4gift.pl? Opowiedz, co w pierwszych latach działalności było największym wyzwaniem i jak te wyzwania się zmieniały.
Wojtek Latoszek: Na początku, klasycznie, największym wyzwaniem jest płynność i cash flow, szczególnie w tak zasobochłonnym biznesie. Działaliśmy w modelu, w którym kontrolowaliśmy cały proces, trzymając własne stany magazynowe. Magazyn był sercem firmy, ale też dużym obciążeniem finansowym. Zbalansowanie cash flow w kontekście zatowarowania w bardzo sezonowym biznesie jest trudne i trzeba się tego nauczyć.
Te wyzwania powtarzały się przez pierwsze lata, kiedy nie znaliśmy jeszcze specyfiki branży i dostawców. Nie mieliśmy też siły negocjacyjnej, by forsować korzystniejsze dla nas warunki. Z czasem temat cash flow się uspokoił, osiągnęliśmy stały poziom obrotu i stanęliśmy przed wyzwaniem skalowania.
Wojtek Latoszek: Rozwijaliśmy się w tempie około 30% rok do roku, co pozwalało na spokojne planowanie i funkcjonowanie. Ta przewidywalność skończyła się w 2020 roku. W okresie pandemicznym najpierw sprzedaż praktycznie przestała istnieć, a później wybuchła na taką skalę, że musieliśmy się szybko dostosować.
Po 2020 roku przyszło duże ochłodzenie, na które nie byliśmy gotowi. To było ogromne wyzwanie, żeby przestawić wszystkie rozgrzane procesy i zacząć zwalniać. Pojawiło się dużo konkurencji, duże platformy weszły w nasz segment. Zaczęliśmy gubić naszą unikalność produktową, która w pierwszych latach przyciągała klientów. To spowodowało, że musieliśmy mocno zwalniać.
Wracając do meritum, wyzwania zmieniały się wraz z istnieniem biznesu. Problem cash flow był z czasem minimalizowany, a pojawiały się inne tematy, jak skalowanie i wzrost w sezonowym biznesie. Rozwój przez te piętnaście lat polegał na przejściu od wyzwań operacyjnych do strategicznych i pozycjonowania firmy.
Mariusz Michalczuk: Na różnych etapach rozwoju firmy patrzy się na różne metryki. Zaczynając od cash flow, gdzie patrzysz na rachunek, co było później? Kiedy pojawiła się marża, rentowność, a kiedy weszły metryki marketingowe?
Wojtek Latoszek: Na początku to były proste metryki – przede wszystkim być na plusie. Zakładaliśmy, że od pierwszego zamówienia musimy zarabiać, bo mieliśmy wrażenie, że klienci nie będą do nas często wracać, mimo że dbaliśmy o powracalność. Dopiero później zaczęły się pojawiać marża pierwszego, drugiego, trzeciego stopnia i poważne liczenie.
Kluczowym wskaźnikiem, który nam przyświecał, był wskaźnik rotacji pieniądza – ile środków masz zamrożone w magazynie i ile obrotu jesteś w stanie z tego wygenerować. Zrozumienie prawidłowości między wartością magazynu a zarobkiem dało nam bardzo dużo. Później skalowaliśmy to na segmenty i grupy produktowe. Analiza ABC pozwalała podzielić strukturę produktową i zrozumieć, co jest „nierotem”, a co bestsellerem.
Tworzyliśmy matrycę, w której segmenty produktowe przecinaliśmy z dostawcami. Na przecięciu tych dwóch wymiarów byliśmy w stanie znaleźć produkty, które naprawdę zarabiają pieniądze. To dawało świadomość, w którą stronę iść z ofertą. Jeśli chodzi o wskaźniki marketingowe, nie było tu rocket science. Operowaliśmy na ROASie, za którym nie przepadam, ale też na COS (Cost of Sale), który daje dobry pogląd na udział kosztów marketingu w sprzedaży.
Analizowaliśmy też średnią wartość zamówienia z podziałem na grupy produktowe lub segmenty klientów, choć ich wyodrębnienie bywało trudne. Nasza specyfika była taka, że byliśmy głównie sklepem internetowym. Korzystaliśmy z marketplace’ów, ale w sposób celowy – albo do upłynniania towaru, albo do budowania skali u określonego dostawcy, by negocjować lepsze warunki. Zawsze jednak patrzyliśmy na rentowność kanału. Zależało nam nie tyle na rabatach, co na terminach płatności, co było kluczowe w kontekście przygotowań do sezonu.
Mariusz Michalczuk: Zainteresował mnie wątek segmentacji i crossowania metryk przez różne wymiary. Pamiętam z twojej prezentacji, że mówiłeś o trzech segmentach: geekach, casualowych i jeszcze jednym. Wspominałeś, że trudność polegała na technicznym rozpoznawaniu tych segmentów. Jak do tego podchodziliście?
Wojtek Latoszek: Trzecim segmentem byli kolekcjonerzy, najbardziej problematyczni. Generowali dużo szumu informacyjnego, który z jednej strony budował bazę wokół marki, a z drugiej zaburzał nam informacje o wadach produktów. To grupa, która zwraca ogromną uwagę na to, czy produkt jest idealny i czy będzie miał wartość w przyszłości. Geek to grupa, która kupuje nietypowe prezenty, np. ze Star Wars, często dla siebie. Z kolei casuale to ludzie, którzy przychodzą po prezenty dla geeków albo kolekcjonerów.
W online ciężko było ich odróżnić. Staraliśmy się to robić po zawartości koszyków i źródle ruchu. Najlepiej było to widać w showroomie, w sklepie stacjonarnym, gdzie mieliśmy bezpośredni kontakt i feedback z rozmowy jeden na jednego. Na tej bazie segmentowaliśmy klientów. Ciekawostką jest, że po pierwszych latach mocno zmieniliśmy język komunikacji. Zakładaliśmy, że gadżety będą kupować faceci, ale okazało się, że to kobiety są głównym decydentem zakupowym. Włożyliśmy masę pracy, by wszystkie treści były neutralne płciowo.
Najwięcej informacji o klientach dały nam bezpośrednie kontakty w showroomie, czyli dane jakościowe. Przenosiliśmy te wnioski na komunikację w online. Później było to już bardziej metodyczne, ale nigdy nie analizowaliśmy tego bardzo dogłębnie. Bazowaliśmy na sprzedaży, zawartości koszyków w danym okresie i na tej podstawie przypisywaliśmy grupę. To nie jest idealne rozwiązanie, ale dawało impuls, w którą stronę kierować ofertę czy komunikację marketingową.
Mariusz Michalczuk: Opowiadasz o rozwoju, segmentacji, wykorzystaniu danych. To wygląda na dobrze poukładany biznes. Mówisz, że w latach 2022-23 przyszło spowolnienie. Jakie dane pozwoliły Ci podjąć decyzję o wygaszeniu działalności? Co o tym zaważyło?
Wojtek Latoszek: To absolutnie były dane. Przede wszystkim kurcząca się marża pierwszego stopnia. Zaczęliśmy się zastanawiać, z czego to wynika. Największym problemem była marżowość, która nas zjadała. Wpłynęło na to kilka rzeczy. Standardowo, wyższe koszty marketingowe. Licytujemy się z coraz większą liczbą graczy, którzy często zakładają, że na pierwszym zamówieniu nie muszą zarabiać. W naszej branży patrzenie na LTV jest ryzykowne, bo cykl życia klienta był długi, ale liczba zamówień niska. Musieliśmy zarabiać od pierwszego zamówienia.
Gdy marża zaczęła się kurczyć, zrobiliśmy najgłupszą możliwą rzecz: ucięliśmy kanał marketingowy, który wydał nam się nieefektywny. Odcięliśmy Metę, co było kolejną cegiełką do pozbycia się nowych użytkowników. Dopiero z czasem zrozumieliśmy, że Meta zasilała nas w dużej mierze w nowy ruch, w ten pierwszy kontakt.
Druga rzecz to duże platformy, które weszły w nasz segment. To odczuliśmy bardzo mocno. Nasi klienci zmigrowali tam za wygodą i szerszą ofertą. Zaczęliśmy tracić unikalność produktową. Gdy byliśmy jednym z niewielu podmiotów z danym produktem, dawało nam to mocny impakt marketingowy. W pewnym momencie zaczęły się pojawiać komunikaty: „kupuję gdzie indziej, bo tam jest taniej”. Nie byliśmy w stanie wytłumaczyć klientowi, dlaczego za licencjonowany produkt musi zapłacić u nas znacznie więcej niż za nielicencjonowany odpowiednik z Chin.
Broniliśmy się szybkością realizacji, ale to gra na krótką metę. Mieliśmy świadomość, że robimy małe kroczki, a ktoś z tyłu goni nas wielkimi krokami. Stwierdziliśmy, że to moment, kiedy nie widzimy przestrzeni, by zaproponować klientowi coś, co nas wyróżni i zbuduje fosę wokół biznesu. To był moment, kiedy uznaliśmy, że trzeba zacząć się wycofywać.
Mariusz Michalczuk: Czy pamiętasz sytuację, w której zaufałeś swojej intuicji, a nie danym? I co się wtedy wydarzyło?
Wojtek Latoszek: Tak, jedna kluczowa decyzja: zmiana oferty produktowej i mocne wejście w rzeczy licencjonowane, konkretnie gadżety związane ze Star Wars. To była totalna intuicja. Nie wierzyliśmy, że na takie produkty będzie szeroki rynek. To była słuszna decyzja, oparta na przeczuciu, że te produkty nam się podobają. To było coś, co nas jarało i pozwoliło nam sporo osiągnąć, zarówno produktowo, jak i finansowo.
Później, budując kolejne kategorie produktowe, np. z Harry’ego Pottera czy Marvela, staraliśmy się już przekładać dane. Wiedzieliśmy, jak powinna wyglądać struktura kategorii, ile musi być kubków, figurek, dodatków, żeby to miało sens w kontekście koszyka. Najpierw wprowadzaliśmy topowe produkty, patrząc na dane z innych kategorii, a potem dobudowywaliśmy resztę. Ale ta pierwsza „czutka” w kontekście licencji była jak najbardziej trafiona i dała nam fajnego kopa do przodu.
Przychylam się do tego, że część decyzji intuicyjnych może być lepsza niż te oparte o dane. Ważnym kryterium jest też czas. Czasami szybsza decyzja, nawet z ryzykiem błędu, jest lepsza niż czekanie na zebranie wszystkich danych. Ważniejsze jest, żeby ruszyć, nawet jeśli trzeba będzie później coś skorygować.
Mariusz Michalczuk: Teraz, gdy pracujesz jako konsultant, jak wygląda wykorzystanie danych w e-commerce’ach, z którymi współpracujesz? Z moim doświadczeniem z data-driven jest jak z Yeti: wszyscy o tym mówią, a mało kto widział. Jak to wygląda z Twojej perspektywy?
Wojtek Latoszek: Wygląda to bardzo różnie. Część e-commerce’ów rzeczywiście stara się pracować na danych, a część twierdzi, że to robi, ale nie wie na jakich i dlaczego. Problemem jest nadmiar zbieranych, nieistotnych danych, które generują szum. Najczęściej pracuję z zarządami lub działami marketingu, które często lubią dopaminę dawaną przez wysoki ROAS, ale nie wiedzą, jak to się przekłada na biznes.
Z jednej strony zbieramy dużo informacji, a z drugiej są one fragmentaryczne i nie łączą się w biznesową całość. Zarządy patrzą na swoje metryki, marketingowcy na swoje, a dział e-commerce na jeszcze inne. Ta silosowość i brak kompleksowego spojrzenia są problematyczne. Brakuje osoby lub komórki, która spajałaby dane.
Często nawet tak trywialna metryka jak liczba zamówień jest inna w każdym systemie – w ERP, w panelu sklepowym. Zaczyna się grzebanie, z czego to wynika i którą metrykę przyjąć do rozliczeń. Mieliśmy przypadek dużego sklepu meblarskiego, gdzie kampanie wyglądały na super rentowne. Gdy zaczęliśmy w tym grzebać, okazało się, że 25-30% zamówień było anulowanych. To totalnie zaburzało perspektywę systemów reklamowych. Kampanie targetowały się na produkty, które najlepiej się „sprzedawały”, ale klienci najczęściej anulowali te z długim terminem dostawy, np. 6 miesięcy. To była maszyna do generowania kosztów.
Mariusz Michalczuk: Wspomniałeś o ROASie. W analityce mówi się o metrykach istotnych i „metrykach próżności” (vanity metrics). Czy mógłbyś podać kilka przykładów takich metryk, które dostarczają dopaminy, ale niekoniecznie pieniędzy?
Wojtek Latoszek: ROAS jest często wyciągany, bo agencje przedstawiają go jako podstawową metrykę, nie mając wglądu w głębsze dane biznesowe. Inny przykład to średnia wartość zamówienia analizowana bez patrzenia na skrajności, segmenty czy sezonowość – wtedy jest to metryka, która nic nam nie mówi. Coraz bardziej przychylam się też do tego, że sam wolumen ruchu niewiele znaczy.
Denerwuje mnie też, gdy agencje zliczają konwersje post-view, próbując naciągnąć efektywność na swoją stronę, szczególnie w kampaniach programatycznych, gdzie skala nie jest uzasadniona dla wielkości biznesu. Wszystkie metryki związane z mediami, bez uszczegółowienia, traktuję jako punkt wyjścia do głębszej analizy, a nie jako ostateczny wskaźnik sukcesu.
Mariusz Michalczuk: Trochę to jest tak, że każdy gra do swojej bramki. Jak się dyskutuje o tym, czy brand sprzedaje, to wykorzystuje się metryki, które mają uzasadnić działania niezwiązane bezpośrednio z performance’em.
Wojtek Latoszek: Dokładnie. A propos brandu – często dzielimy działania na brandowe i performansowe, ale przecież działania performansowe też budują brand. To nie jest tak, że ludzie nie patrzą na markę, tylko kupują. Brand wpływa na performans, a performans na brand. Te światy są ze sobą mocno powiązane, tylko pokazanie tego na danych nie jest proste.
Mariusz Michalczuk: Gdybyś miał dać kilka konkretnych rad właścicielom małych i średnich e-commerce’ów, którzy chcą iść w kierunku data-driven, co by to było? Na co patrzeć codziennie, co tydzień, a co co miesiąc?
Wojtek Latoszek: Dla małych: przede wszystkim zidentyfikujcie segment produktów i klientów, który chcecie zaadresować. Spróbujcie dookreślić go na danych – jak duży jest, jak do niego dotrzeć – i zbierajcie dane, które w czasie będziecie mogli do niego odnieść. Najpierw decyzja, a potem dane ją weryfikujące.
Dla średnich e-commerce’ów: tutaj trzeba już zastanowić się nad marżowością. Nie tylko czy pieniądze wpłynęły na konto, ale czy biznes generuje pozytywne przepływy i czy marża jest na odpowiednim poziomie. Właściciele często toną w bieżączce, nie wiedząc, co się dzieje w firmie. Sprzedajemy fenomenalnie, ale na gigantycznym rabacie. Obrót jest, ale czyści nam to magazyn w niepożądany sposób. Skupiałbym się na tego typu rzeczach, a nie od razu na skomplikowanych strukturach.
Ważne, żeby zacząć z myślą, że dane w tym biznesie są super ważne. Nawet prosta metryka jak COS (Cost of Sale) daje już pogląd na udział kosztów marketingu w sprzedaży. Kluczowe jest, żeby mieć jedną, spójną definicję i się jej trzymać. Im dłużej to robimy, tym większa wartość porównawcza tych danych.
Mariusz Michalczuk: Podsumowałbym to tak: nie trzeba być wielkim, żeby zrobić pierwszy krok, ale trzeba go zrobić, żeby być wielkim. Zasada „less is more” – zacznij od najważniejszych metryk.
Wojtek Latoszek: Dodałbym jeszcze jedno: pamiętajmy, że ci wielcy często toną w danych i w procesach, które są tak sztywne, że niemodyfikowalne. Zwinność małych i średnich firm to ogromna przewaga i wartość. Krótka decyzja, którą można podjąć w ciągu dnia, u dużych graczy trwa kwartałami. Ostatnio procesowaliśmy z klientem prostą zmianę, która zwiększała spójność danych o 30%. Jej wdrożenie przez deweloperów zajęłoby 15 minut, ale cały proces trwał trzy miesiące. Mały i średni biznes dostosowałby się błyskawicznie.
Mariusz Michalczuk: Dokładnie tak. Słuchaj, na tym zakończymy. Myślę, że będzie potrzebna kontynuacja. Na ten moment bardzo Ci dziękuję i życzę wielu sukcesów.
Wojtek Latoszek: Dzięki piękne, do usłyszenia. Kontynuacja z największą przyjemnością.
Mariusz Michalczuk: Super. Cześć.
Rozmowa z Wojtkiem Latoszkiem to fascynująca podróż przez cały cykl życia biznesu e-commerce. Historia 4gift.pl pokazuje, jak dynamicznie zmieniają się wyzwania – od fundamentalnych problemów z płynnością i zarządzaniem magazynem, przez dążenie do skalowania, aż po strategiczne decyzje w obliczu rosnącej konkurencji i zmieniającego się rynku. Kluczowym wnioskiem jest ewolucja w podejściu do danych: od prostego patrzenia na rachunek bankowy, po zaawansowaną analizę marżowości, rotacji towaru i segmentacji klientów.
Wywiad podkreśla ogromną wartość łączenia danych ilościowych z jakościowymi. To właśnie bezpośrednie rozmowy z klientami w showroomie pozwoliły na stworzenie trafnej segmentacji i dostosowanie komunikacji, co przełożyło się na sukces w kanale online. Jednocześnie, to twarde dane o kurczącej się marży i rosnących kosztach marketingu stały za trudną, ale racjonalną decyzją o wygaszeniu biznesu. To pokazuje, że analityka nie służy tylko do optymalizacji wzrostu, ale także do świadomego zarządzania ryzykiem i podejmowania strategicznych decyzji o przyszłości firmy.
Dla właścicieli małych i średnich e-commerce’ów rozmowa niesie ważne przesłanie: nie trzeba od razu budować skomplikowanych systemów analitycznych. Kluczem jest prostota, skupienie się na kilku najważniejszych metrykach (jak marża czy koszt sprzedaży) i wykorzystanie swojej największej przewagi nad dużymi graczami – zwinności. Zamiast tonąć w „metrykach próżności”, warto zacząć od zdefiniowania kluczowego segmentu klientów i mierzenia efektywności dotarcia do niego, budując kulturę danych krok po kroku.
Tagi:
Historie sukcesów
Ostatnie wpisy na blogu
